Recetas de cócteles, licores y bares locales

Informe de aperturas de restaurantes: semana del 24 de agosto de 2014

Informe de aperturas de restaurantes: semana del 24 de agosto de 2014


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Nueva York
Del 2 al 8 de septiembre, Refinery Hotel’s El espacio giratorio de la galería emergente, Hatbox, contará con una barra emergente del US Open patrocinada por Grey Goose. El espacio transmitirá los partidos en varios televisores mientras se sirven varios cócteles clásicos de Grey Goose a partir de las 5 p.m. cada día. La ventana emergente también incluirá tenis de mesa para que pueda practicar su servicio mientras observa toda la acción.

Este otoño, Uma Temakeria, el primer restaurante de estilo rápido e informal del país con temaki fresco diseñado por el cliente, sushi en forma de cono en forma de "rollo de mano", abrirá sus puertas en Chelsea cerca de la esquina de 14th Calle y Séptima Avenida. Fundada por la CEO Cynthia Kueppers y el chef ejecutivo Chris Jaeckle, la tienda insignia "fast-fine" contará con temaki compuesto de pescado fresco o tofu y vegetales envueltos en una capa de arroz condimentado y nori, complementados con una salsa de autor. El menú ofrece una selección de cinco "Temaki del chef" diseñados por Jaeckle, así como una opción de temaki de temporada rotativa. Además, el restaurante anima a los comensales a crear temaki personalizados utilizando su elección de arroz, proteínas, vegetales y salsa de autor. Los temaki individuales tienen un precio de entre $ 5.50 y $ 6.50, y por $ 14 los comensales pueden comprar un "Temaki Set" que consta de dos temaki y una guarnición. El restaurante también servirá una selección de bebidas, que incluyen sake, vino y cerveza.

El año que viene, Mario Batali y Joe Bastianich asumirán el control del programa de alimentos y bebidas en el Hotel Maritime de Sean MacPherson. Esto a su vez señala el cierre de La Bottega, aunque aún no se ha anunciado una fecha de cierre. Batali y Joe Bastianich tienen planes de reemplazar el restaurante, el bar del vestíbulo y las cabañas del hotel por un nuevo restaurante con un enfoque italiano. además Eataly, este será el primer gran proyecto de restaurante de la pareja en la Gran Manzana desde la apertura de 2006 de Del Posto.

Jersey City, Nueva Jersey
Este fin de semana del Día del Trabajo, los entusiastas del bistec están de enhorabuena en Zeppelin Hall's emergente Steak Haus. El chef ejecutivo Franco Robazetti y los chefs invitados Michael Espinal (Zylo Steak Steakhouse, W Hotel) y Rick Valdette (Fanático del azúcar) participará en un desafío de carnicería mientras comparte con los invitados la mejor manera de preparar un bistec al estilo de un asador. Por $ 21 los sábados, domingos y lunes, el chef Robazetti ofrecerá cinco tipos de cortes de una libra, como costillas, tiras de NY y bistec de falda, costillas de cerdo estofadas y chuletas de cerdo. Los cinco platos jugosos vienen con una variedad de salsas, que incluyen gorgonzola, salsa de bistec Haus, bearnesa y chimichurri argentino con una variedad de acompañamientos como espárragos gigantes, hongos silvestres, macarrones con queso con trufa blanca y papas gratinadas.

Chicago
Filete RPM, un nuevo concepto de los restauradores de Lettuce Entertain You Enterprises R.J., Jerrod y Molly Melman, la pareja de celebridades Giuliana y Bill Rancic, y el aclamado chef y socio Doug Psaltis, abrió sus puertas en el vecindario de River North. El restaurante hermano de RPM italiano, que se inauguró en febrero de 2012, RPM Steak marca la segunda colaboración entre los socios. El menú, creado por Psaltis, presenta más de una docena de cortes de carne diferentes, todos de proveedores cuidadosamente seleccionados de todo el mundo. La carta de vinos presenta una selección global de 350 vinos, todos elegidos a mano por el director de vinos Richard Hanauer, quien previamente creó listas de vinos para un restaurante con dos estrellas Michelin, L2O.

Las Vegas
Después de años en la fabricación, SLS Las Vegas, el resort impulsado por el estilo de vida del líder mundial en hotelería sbe, se ha abierto como el primer complejo de casino importante que debuta en Las Vegas en varios años. Una renovación de 415 millones de dólares del legendario Sahara Hotel, el SLS Las Vegas es el hotel más grande de sbe hasta la fecha. El complejo ofrece una amplia gama de platos, incluida la carne de bazar de José Andrés, una reinvención carnívora de su famoso restaurante. El bazar. Una mezcla de conceptos nuevos y reinventados incluye la escapada al Mediterráneo Cleo; Katsuya de Starck; Pizzería napolitana de 800 grados; punto de acceso al desayuno, El Griddle Cafe; y Umami Burger Beer Garden & Sports Book. La propiedad también presenta conceptos completamente nuevos como Fideos ku, un restaurante asiático informal también de Andrés, El buffet SLS, y El Perq.

San Francisco
Chef ejecutivo Anthony Lemortellec de SoHo's Boqueria ha añadido una asociación bi-costera a su currículum con la reciente apertura del restaurante de tapas San Francisco Beso Bistronomia. El chef Lemortellec y su viejo amigo y colega, el chef Nicolas Ronan de Grupo Bisou, colaboró ​​para desarrollar el menú de Beso, que es una selección tradicional de tapas frías y calientes al estilo catalán acompañadas de una amplia variedad de vinos españoles y californianos y una estación de embutidos a la carta.

Kate Kolenda es la editora de guías de restaurantes / ciudades en The Daily Meal. Síguela en twitter @BeefWerky y @theconversant.


Informe de aperturas de restaurantes: Semana del 24 de agosto de 2014 - Recetas

COMISIÓN NACIONAL DEL MERCADO DE VALORES

INFORME ANUAL DE CONFORMIDAD CON LA SECCIÓN 13 O 15 (d) DE LA LEY DE CAMBIO DE VALORES DE 1934 Para el año fiscal terminado el 29 de mayo de 2011

INFORME DE TRANSICIÓN DE CONFORMIDAD CON LA SECCIÓN 13 O 15 (d) DE LA LEY DE CAMBIO DE VALORES DE 1934 Para el período de transición del al

Número de expediente de la comisión: 1-13666

(Nombre exacto del registrante como se especifica en su estatuto)

(Estado u otra jurisdicción de

incorporación u organización)

(Número de identificación de empleador del IRS) 1000 Darden Center Drive, Orlando, Florida 32837 (Dirección de las principales oficinas ejecutivas) (Código postal)

Número de teléfono del registrante & # 146, incluido el código de área: (407) 245-4000

Valores registrados de conformidad con la Sección 12 (b) de la Ley:

Acciones comunes, sin valor nominal

y derechos de compra de acciones preferentes

Valores registrados de conformidad con la Sección 12 (g) de la Ley: Ninguno

Indique con una marca de verificación si el registrante es un emisor experimentado conocido, como se define en la Regla 405 de la Ley de Valores. Si X No

Indique con una marca de verificación si el registrante no está obligado a presentar informes de conformidad con la Sección 13 o 15 (d) de la Ley. Si No X.

Indique con una marca de verificación si el registrante (1) ha presentado todos los informes requeridos por la Sección 13 o 15 (d) de la Securities Exchange Act de 1934 durante los 12 meses anteriores (o por un período más corto que el registrante estaba obligado a presentar dichos informes), y (2) ha estado sujeto a dichos requisitos de presentación durante los últimos 90 días. Si X No

Indique con una marca de verificación si el registrante ha enviado electrónicamente y publicado en su sitio web corporativo, si lo hubiera, todos los archivos de datos interactivos que deben enviarse y publicarse de conformidad con la Regla 405 de la Regulación ST (& # 167232.405 de este capítulo) durante los 12 años anteriores. meses (o por un período tan corto que el solicitante de registro deba enviar y publicar dichos archivos). Sí [X] No []

Indique con una marca de verificación si la divulgación de los contribuyentes morosos de conformidad con el Artículo 405 de la Regulación SK no está contenida en este documento, y no se incluirá, según el mejor conocimiento del registrante & # 146, en declaraciones de información o poder definitivas incorporadas por referencia en la Parte III de este documento. Formulario 10-K o cualquier enmienda a este Formulario 10-K. [ X ]

Indique con una marca de verificación si el registrante es un contribuyente acelerado grande, un declarante acelerado, un declarante no acelerado o una empresa de informes más pequeña. Vea la definición de & # 147 declarante acelerado grande, & # 148 & # 147 declarante acelerado & # 148 y & # 147 compañía de informes más pequeña & # 148 en la Regla 12b-2 de la Ley de Intercambio. (Marque uno):

Archivador acelerado grande X Archivador acelerado Archivador no acelerado Compañía de informes más pequeña

(No marque si es una empresa de informes más pequeña)

Indique con una marca de verificación si el solicitante de registro es una empresa fantasma (según se define en la Regla 12b-2 de la Ley). Si No X.

El valor de mercado agregado de las acciones ordinarias en poder de no afiliados de la entidad registrada, basado en el precio de cierre de $ 49,49 por acción según lo informado en la Bolsa de Valores de Nueva York el 26 de noviembre de 2010, fue de aproximadamente: $ 6,825,052,000.

Número de acciones ordinarias en circulación al 29 de mayo de 2011: 134,641,738 (excluyendo 152,534,032 acciones en tesorería de la Compañía).

DOCUMENTOS INCORPORADOS POR REFERENCIA

Partes de la Declaración de representación del Registrante & # 146s para su Asamblea Anual de Accionistas el 22 de septiembre de 2011, que se presentará ante la Comisión de Bolsa y Valores a más tardar 120 días después del 29 de mayo de 2011, se incorporan como referencia en la Parte III de este Informe. , y partes del Informe Anual para Accionistas del Registrante para el año fiscal que finalizó el 29 de mayo de 2011 se incorporan como referencia en las Partes I y II de este Informe.

Tabla de contenido

EJERCICIO FINALIZADO EL 29 DE MAYO DE 2011

[todos los números de página se confirmarán / actualizarán en el borrador final]

Declaración de precaución con respecto a las declaraciones prospectivas

Declaraciones establecidas o incorporadas en este informe con respecto al aumento neto esperado en el número de nuestros restaurantes, las ventas del mismo restaurante en los EE. UU., El crecimiento de las ventas totales, el crecimiento de las ganancias netas por acción diluidas y los gastos de capital en el año fiscal 2012, y todas las demás declaraciones que no son hechos históricos, incluidas, entre otras, declaraciones con respecto a la situación financiera, los resultados de las operaciones, los planes, los objetivos, el desempeño futuro y los negocios de Darden Restaurants, Inc. y sus subsidiarias que estén precedidos, seguidos por o que incluyan palabras como & # 147 puede, & # 148 & # 147 voluntad, & # 148 & # 147 esperar, & # 148 & # 147 intentar, & # 148 & # 147 anticipar, & # 148 & # 147 continuar, & # 148 & # 147 estimar, & # 148 & # 147project, & # 148 & # 147believe, & # 148 & # 147plan & # 148 o expresiones similares, son declaraciones prospectivas dentro del significado de la Ley de Reforma de Litigios de Valores Privados de 1995 y se incluyen, junto con esta declaración, para propósitos de cumplir con las disposiciones de puerto seguro de la t Act. Todas las declaraciones a futuro se refieren únicamente a la fecha en que se realizan, y no asumimos ninguna obligación de actualizar dichas declaraciones por ningún motivo para reflejar eventos o circunstancias que surjan después de dicha fecha. Por su naturaleza, las declaraciones prospectivas implican riesgos e incertidumbres que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente de los establecidos o implícitos en dichas declaraciones prospectivas. Además de los riesgos e incertidumbres de las obligaciones comerciales ordinarias, y los descritos en la información incorporada en este informe, las declaraciones prospectivas contenidas en este informe están sujetas a los riesgos e incertidumbres descritos en el Punto 1A a continuación bajo el título & # 147 Factores de riesgo & # 148.

Tabla de contenido

Darden Restaurants, Inc. es la empresa de restaurantes de servicio completo 1 de propiedad y operación más grande del mundo, y sirvió más de 404 millones de comidas en el año fiscal 2011. Al 29 de mayo de 2011, operamos a través de subsidiarias 1.894 restaurantes en los Estados Unidos y Canadá. En los Estados Unidos, operamos 1.860 restaurantes en 49 estados (la excepción es Alaska), incluidos 670 Red Lobster & reg, 748 Olive Garden & reg, 354 LongHorn Steakhouse & reg, 44 The Capital Grille & reg, 26 Bahama Breeze & reg y 17 Seasons 52 & reg, y un restaurante de prueba & # 147synergy & # 148 que alberga un restaurante Red Lobster y Olive Garden en el mismo edificio. En Canadá, operamos 34 restaurantes, incluidos 28 Red Lobster y seis restaurantes Olive Garden. A través de subsidiarias, somos propietarios y operamos todos nuestros restaurantes en los Estados Unidos y Canadá, excepto tres restaurantes ubicados en Florida Central que son propiedad de empresas conjuntas que administramos. Las empresas conjuntas nos pagan honorarios de gestión y nosotros controlamos las empresas conjuntas y el uso de nuestras marcas de servicio. Ninguno de nuestros restaurantes en los Estados Unidos o Canadá tiene franquicia. De nuestros 1,894 restaurantes abiertos el 29 de mayo de 2011, 973 estaban ubicados en sitios propios y 921 en sitios arrendados. A partir del 29 de mayo de 2011, franquiciamos cinco restaurantes LongHorn Steakhouse en Puerto Rico a un franquiciado no afiliado y 22 restaurantes Red Lobster en Japón a una corporación japonesa no afiliada, en virtud de acuerdos de franquicia y desarrollo de área. También celebramos un acuerdo de desarrollo de área con un operador no afiliado para desarrollar y operar los restaurantes Red Lobster, Olive Garden y LongHorn Steakhouse en el Medio Oriente. Al 29 de mayo de 2011, no se habían abierto restaurantes bajo este acuerdo, pero se abrió un Red Lobster en Dubai en julio de 2011.

Darden Restaurants, Inc. es una corporación de Florida constituida en marzo de 1995 y es la empresa matriz de GMRI, Inc., también una corporación de Florida. GMRI, Inc. y algunas otras de nuestras subsidiarias poseen y operan nuestros restaurantes. GMRI, Inc. se incorporó originalmente en marzo de 1968 como Red Lobster Inns of America, Inc. Fuimos adquiridos por General Mills, Inc. en 1970 y nos convertimos en una empresa pública separada en 1995 cuando General Mills distribuyó todas nuestras acciones en circulación a la accionistas de General Mills. Nuestras oficinas ejecutivas principales y el centro de soporte de restaurantes están ubicados en 1000 Darden Center Drive, Orlando, Florida 32837, teléfono (407) 245-4000. La dirección de nuestro sitio web corporativo es www.darden.com. Hacemos que nuestros informes sobre los Formularios 10-K, 10-Q y 8-K, y los informes de la Sección 16 sobre los Formularios 3, 4 y 5, y todas las enmiendas a esos informes estén disponibles sin cargo en nuestro sitio web el mismo día en que se publican los informes. presentado o proporcionado a la Comisión de Bolsa y Valores. La información en nuestro sitio web no se considera incorporada por referencia en este Formulario 10-K. A menos que el contexto indique lo contrario, todas las referencias a & # 147Darden, & # 148 & # 147we & # 148, & # 147our & # 148 o & # 147us & # 148 incluyen Darden Restaurants, Inc., GMRI, Inc. y nuestras respectivas subsidiarias.

Tenemos un año fiscal de 52/53 semanas que termina el último domingo de mayo. Nuestro año fiscal 2011 que terminó el 29 de mayo de 2011 tuvo 52 semanas, nuestro año fiscal 2010 que terminó el 30 de mayo de 2010 tuvo 52 semanas y nuestro año fiscal 2009 que terminó el 31 de mayo de 2009 tuvo 53 semanas.

La siguiente descripción de nuestro negocio debe leerse junto con la información contenida en nuestra Discusión y Análisis de la Condición Financiera y Resultados de Operaciones de la Gerencia incorporada por referencia en el Ítem 7 de este Formulario 10-K y nuestros estados financieros consolidados incorporados por referencia en Punto 8 de este Formulario 10-K.

Abrimos nuestro primer restaurante, un restaurante de mariscos Red Lobster, en Lakeland, Florida en 1968. Red Lobster fue fundado por William B. Darden, por quien nos nombran. Red Lobster ha crecido de seis restaurantes en funcionamiento a fines del año fiscal 1970 a 698 restaurantes en Norteamérica a fines del año fiscal 2011. Olive Garden, una marca de restaurantes italianos desarrollada internamente, abrió su primer restaurante en Orlando, Florida en el año fiscal 1983, ya finales del año fiscal 2011 se había expandido a 754 restaurantes en Norteamérica. El número de Langosta Roja y Aceituna

1 Fuente: Nation & # 146s Restaurant News, & # 147 Informe especial: Top 100, & # 148 27 de junio de 2011 (basado en los ingresos por servicios de alimentos de los restaurantes propiedad de la empresa en EE. UU.).

Tabla de contenido

Los restaurantes con jardín abiertos al final del año fiscal 2011 aumentaron en cuatro y 31, respectivamente, en comparación con el final del año fiscal 2010.

Bahama Breeze es una marca desarrollada internamente que ofrece una escapada al Caribe, ofreciendo la comida, las bebidas y el ambiente que encontraría en las islas. En el año fiscal 1996, Bahama Breeze abrió su primer restaurante en Orlando, Florida. A finales del año fiscal 2011, había 26 restaurantes Bahama Breeze.

Seasons 52 es una marca desarrollada internamente que ofrece una parrilla fresca y un bar de vinos informalmente sofisticado con menús inspirados en la temporada que ofrecen ingredientes frescos para crear comidas de gran sabor que son más bajas en calorías que las comidas de restaurante comparables. Seasons 52 abrió su primer restaurante en Orlando, Florida en el año fiscal 2003. A fines del año fiscal 2011, había 17 restaurantes Seasons 52.

El 1 de octubre de 2007, completamos la adquisición de las acciones ordinarias de RARE Hospitality International, Inc. (& # 147RARE & # 148). RARE poseía y operaba dos marcas principales de restaurantes, LongHorn Steakhouse y The Capital Grille, de las cuales 288 y 29 ubicaciones, respectivamente, estaban en operación a la fecha de la adquisición. LongHorn Steakhouse, con ubicaciones principalmente en la mitad oriental de los Estados Unidos, es líder en la categoría de asadores con servicio completo, y The Capital Grille, con ubicaciones en las principales ciudades metropolitanas de los Estados Unidos, es líder en la categoría de asadores premium. . Las operaciones adquiridas se incluyen en nuestros estados financieros a partir de la fecha de adquisición. A finales del año fiscal 2011, había 354 LongHorn Steakhouse y 44 restaurantes Capital Grille.

En marzo de 2011, abrimos un restaurante de prueba & # 147synergy & # 148 que alberga un restaurante Red Lobster y Olive Garden en el mismo edificio. A finales del año fiscal 2011, este era el único & # 147synergy restaurant & # 148 en funcionamiento.

La siguiente tabla muestra nuestro crecimiento y enumera la cantidad de restaurantes operados por Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze y Seasons 52 al final de cada año fiscal desde 1970, y la cantidad de restaurantes LongHorn Steakhouse y The Capital Grille operados por nosotros. al final de cada año fiscal desde el año fiscal 2008. La última columna de la tabla enumera nuestras ventas totales para los años indicados.

Los restaurantes operados por la empresa abren al final del año fiscal

Tabla de contenido

698 754 354 44 26 17 1,894(4) 7,500.2

Incluye solo los restaurantes Red Lobster, Olive Garden, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille, Bahama Breeze y Seasons 52 incluidos en operaciones continuas. Excluye otras marcas de restaurantes operadas por nosotros en estos años que ya no son de nuestra propiedad, y restaurantes que se incluyeron en operaciones discontinuadas. También se excluyen dos restaurantes de especialidades: Hemenway & # 146s Seafood Grille & amp Oyster Bar y The Old Grist Mill Tavern, que fueron adquiridos a RARE en el año fiscal 2008 y vendidos en el año fiscal 2010.

Desde el año fiscal 1996 en adelante, incluye solo las ventas netas de operaciones continuas y excluye las ventas relacionadas con todos los restaurantes que fueron cerrados y considerados operaciones discontinuadas. Los períodos anteriores al año fiscal 1996 incluyen las ventas totales de todas nuestras operaciones, incluidas las ventas de marcas de restaurantes además de Red Lobster, Olive Garden, Bahama Breeze y Seasons 52 que ya no son de nuestra propiedad ni están operadas por nosotros. Las ventas totales de la compañía desde 1970 hasta el año fiscal 1995 se incluyeron en las operaciones consolidadas de nuestra antigua empresa matriz, General Mills, Inc., antes de nuestra escisión como una corporación independiente que cotiza en bolsa en mayo de 1995.

Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB) Codificación de Normas de Contabilidad (ASC) El tema 605 requiere que los incentivos de ventas se clasifiquen como una reducción de las ventas. Para propósitos de esta presentación, los incentivos a las ventas se han reclasificado como una reducción de las ventas para el año fiscal 1998 a 2011. Los incentivos a las ventas para los años fiscales anteriores a 1998 no se han reclasificado.

Incluye un restaurante de prueba de sinergia que alberga dos marcas de restaurantes en el mismo edificio.

En general, se considera que la industria de la restauración se compone de dos segmentos: servicio rápido y servicio completo. El segmento de servicio completo está muy fragmentado e incluye muchos operadores independientes y pequeñas cadenas. Creemos que los operadores capaces de marcas sólidas de unidades múltiples tienen la oportunidad de aumentar su participación en el segmento de servicio completo. Planeamos crecer aumentando el número de restaurantes en cada una de nuestras marcas existentes y desarrollando o adquiriendo marcas adicionales que puedan expandirse de manera rentable.

Si bien somos líderes en el segmento de restaurantes de servicio completo, sabemos que no podemos tener éxito sin un sentido claro de quiénes somos. Nuestro propósito principal es & # 147Para nutrir y deleitar a todos los que servimos. & # 148 Este propósito central está respaldado por nuestros valores fundamentales:

Siempre aprendiendo / siempre enseñando

Tabla de contenido

Nuestra misión es ser & # 147Los mejores restaurantes de servicio completo, ahora y durante generaciones & # 148. Creemos que podemos lograr este objetivo si continuamos desarrollando nuestra estrategia para ser una empresa de construcción de marca que se centra en:

Liderazgo competitivamente superior y

Una cultura unificadora y motivadora.

Red Lobster es el mayor operador de restaurantes de especialidades de mariscos de servicio completo en los Estados Unidos. Ofrece un extenso menú con pescado fresco, camarones, cangrejo, langosta, vieiras y otros mariscos en un ambiente informal. El menú incluye una variedad de especialidades de mariscos y platos principales, aperitivos y postres.

La mayoría de los precios de los platos principales para la cena oscilan entre $ 10.00 y $ 33.25, con ciertos artículos de langosta disponibles por libra y selecciones de pescado fresco de temporada / regional disponibles en un menú diario de pescado fresco. La mayoría de los precios de entradas y comidas para el almuerzo oscilan entre $ 6,99 y $ 12,99. El precio de la mayoría de los platos principales incluye ensalada, guarniciones y tantas de nuestras exclusivas galletas Cheddar Bay Biscuits como desee un huésped. Durante el año fiscal 2011, el cheque promedio por persona fue de aproximadamente $ 19,75 a $ 20,25, y las bebidas alcohólicas representaron el 7,7 por ciento de las ventas de Red Lobster & # 146s. Red Lobster mantiene diferentes menús de almuerzo y cena y diferentes menús en sus áreas comerciales para reflejar las diferencias geográficas en las preferencias, precios y selecciones de los consumidores, así como un menú infantil de menor precio.

Olive Garden es el mayor operador de restaurantes italianos de servicio completo en los Estados Unidos. El menú de Olive Garden & # 146s incluye una variedad de auténticas comidas italianas con ingredientes frescos y una carta de vinos que incluye una amplia selección de vinos importados de Italia. El menú incluye panes planos y otros aperitivos, sopas, ensaladas y palitos de ajo, pastas al horno salteadas y especialidades con pollo, mariscos y verduras frescas, carnes a la parrilla y una variedad de postres. Olive Garden también utiliza café importado de Italia para su espresso y capuchino.

La mayoría de los precios de entrada y comida del menú de la cena oscilan entre $ 9,25 y $ 24,50, y la mayoría de los precios de entrada y salida del menú de almuerzo oscilan entre $ 6,95 y $ 16,25. El precio de cada plato principal incluye tanta ensalada fresca o sopa y palitos de pan como desee el huésped. Para el año fiscal 2011, el cheque promedio por persona fue de aproximadamente $ 16.00 a $ 16.50, y las bebidas alcohólicas representaron el 7.5 por ciento de las ventas de Olive Garden & # 146s. Olive Garden mantiene diferentes menús para la cena y el almuerzo y diferentes menús en sus áreas comerciales para reflejar las diferencias geográficas en las preferencias, precios y selecciones de los consumidores, así como un menú infantil de menor precio.

Los restaurantes LongHorn Steakhouse son establecimientos de servicio completo que sirven almuerzos y cenas en un ambiente atractivo y acogedor que recuerda al clásico oeste americano. Con ubicaciones en 33 estados, principalmente en la mitad este de los Estados Unidos, los restaurantes LongHorn Steakhouse ofrecen una variedad de platos de primera calidad que incluyen filetes frescos exclusivos, así como salmón, camarones, pollo, costillas, chuletas de cerdo, hamburguesas y costillas. .

La mayoría de los precios de entrada y comida del menú de la cena oscilan entre $ 12,00 y $ 23,00, y la mayoría de los precios de entrada y salida del menú de almuerzo oscilan entre $ 8,00 y $ 15,00. El precio de la mayoría de los platos principales incluye una guarnición y / o ensalada y todo el pan recién horneado que desee el huésped. Durante el año fiscal 2011, el cheque promedio por persona fue de aproximadamente $ 18.50 a $ 19.00, y las bebidas alcohólicas representaron el 9.5 por ciento de las ventas de LongHorn Steakhouse & # 146s. LongHorn Steakhouse mantiene diferentes menús para la cena y el almuerzo y diferentes menús en sus áreas comerciales para reflejar las diferencias geográficas en las preferencias, precios y selecciones de los consumidores, así como un menú infantil de menor precio.

Tabla de contenido

The Capital Grille tiene ubicaciones en las principales ciudades metropolitanas de los Estados Unidos y presenta una elegancia y un estilo relajados. Aclamado a nivel nacional por sus bistecs añejados en seco en las instalaciones, The Capital Grille también es conocido por los mariscos frescos que se sirven diariamente y las especialidades culinarias creadas por sus chefs. Los restaurantes cuentan con una lista de vinos galardonada que ofrece más de 350 selecciones, servicio personalizado, un ambiente confortable similar a un club y excelentes comedores privados.

La mayoría de los precios de entrada y comida del menú de la cena oscilan entre $ 26,00 y $ 47,00 y la mayoría de los precios de entrada y salida del menú de almuerzo oscilan entre $ 14,00 y $ 30,00. Durante el año fiscal 2011, el cheque promedio por persona fue de aproximadamente $ 70.00 a $ 71.00, y las bebidas alcohólicas representaron el 30.7 por ciento de las ventas de The Capital Grille & # 146s. The Capital Grille mantiene diferentes menús para la cena y el almuerzo y diferentes menús en sus áreas comerciales para reflejar las diferencias geográficas en las preferencias, precios y selecciones de los consumidores.

Los restaurantes Bahama Breeze brindan a los huéspedes la sensación de una escapada caribeña, ofreciendo la comida, las bebidas y el ambiente que se encuentra en las islas. El menú incluye mariscos frescos, pollo y filetes distintivos de inspiración caribeña, así como bebidas especiales exclusivas. En el año fiscal 2007, Bahama Breeze anotó el valor en libros de cinco restaurantes y cerró nueve, pero mejoró la experiencia de los huéspedes y la economía de la unidad lo suficiente en los restaurantes restantes que hemos reiniciado un modesto crecimiento de la unidad, con la apertura de un restaurante en cada uno de los últimos tres años fiscales. años.

La mayoría de los precios de entrada y comida del menú de la cena en Bahama Breeze oscilan entre $ 9,00 y $ 23,00, y la mayoría de los precios de entrada y salida de almuerzo oscilan entre $ 8,00 y $ 13,00. Durante el año fiscal 2011, el cheque promedio por persona fue de aproximadamente $ 22,50 a $ 23,00, y las bebidas alcohólicas representaron el 21,9 por ciento de las ventas de Bahama Breeze & # 146. Bahama Breeze mantiene diferentes menús para la cena y el almuerzo y diferentes menús en sus áreas comerciales para reflejar las diferencias geográficas en las preferencias, precios y selecciones de los consumidores, así como un menú para niños de menor precio.

Seasons 52 es un bar de vinos y parrilla fresco, informalmente sofisticado, con menús inspirados en la temporada que ofrece ingredientes frescos para crear comidas de gran sabor con menos calorías que las comidas de restaurante comparables. Ofrece una carta de vinos internacionales de más de 90 vinos, con aproximadamente 60 disponibles por copa.

En marzo de 2011, abrimos un restaurante de prueba & # 147synergy & # 148 que alberga un restaurante Red Lobster y Olive Garden en el mismo edificio, pero con puertas de entrada independientes, comedores y menús específicos de la marca. El edificio compartido está diseñado para mantener la misma experiencia de los huéspedes y, al mismo tiempo, ofrecer rentabilidad. Desarrollamos este concepto para probar la expansión en mercados más pequeños que no cumplirían con nuestros requisitos de densidad de población para construir una sola marca. Es posible que los futuros restaurantes de sinergia no se limiten a las combinaciones de Red Lobster y Olive Garden, sino que también podrían involucrar a nuestras otras marcas.

Crecimiento reciente y planificado

Durante el año fiscal 2011, abrimos 70 nuevos restaurantes netos. Nuestras nuevas aperturas netas reales y proyectadas de operaciones continuas por marca se muestran a continuación.

Tabla de contenido

La cantidad real de vacantes para cada una de nuestras marcas dependerá de muchos factores, incluida nuestra capacidad para ubicar los sitios apropiados, negociar términos aceptables de compra o arrendamiento, obtener los permisos gubernamentales locales necesarios, completar la construcción y contratar y capacitar a la gerencia del restaurante y al personal por horas. Nuestro objetivo es continuar expandiendo todas nuestras marcas de restaurantes y desarrollar o adquirir marcas adicionales que puedan expandirse de manera rentable. Continuamos probando nuevas ideas y marcas, y también evaluando posibles candidatos de adquisición para evaluar si cumplirían nuestros objetivos estratégicos y financieros.

Consideramos que la ubicación es un factor crítico para determinar el éxito a largo plazo de un restaurante, y dedicamos un esfuerzo significativo al proceso de selección del sitio. Antes de ingresar a un mercado, realizamos un estudio exhaustivo para determinar el número y la ubicación óptimos de restaurantes. Nuestro proceso de selección de sitios incorpora una variedad de técnicas analíticas para evaluar factores clave. Estos factores incluyen la demografía del área comercial, como la densidad de población objetivo y los niveles de ingresos de los hogares; influencias competitivas en el área comercial; la visibilidad del sitio, la accesibilidad y el volumen de tráfico y la proximidad a centros de actividad como centros comerciales, complejos de hoteles / moteles, oficinas y universidades. . Los miembros de la alta dirección evalúan, inspeccionan y aprueban cada sitio de restaurante antes de su adquisición. La construcción y apertura de un nuevo restaurante generalmente toma aproximadamente 180 días en promedio después de que se obtienen los permisos y se adquiere el sitio.

La siguiente tabla ilustra la inversión de capital promedio aproximada, el tamaño y la capacidad de comedor de los nueve restaurantes Red Lobster (siete restaurantes nuevos y dos reubicaciones), 34 restaurantes Olive Garden (33 restaurantes nuevos y una reubicación) y los 25 restaurantes LongHorn Steakhouse (24 restaurantes nuevos). restaurantes y una reubicación) abiertos durante el año fiscal 2011. La tabla excluye cualquier restaurante reconstruido.

El costo final estimado incluye el valor actual neto de las obligaciones de arrendamiento y el crédito de capital de trabajo, pero excluye los gastos generales internos.

Incluye todo el espacio debajo del techo, incluidos los refrigeradores y congeladores.

Incluye asientos de bar y asientos en el patio, pero no incluye taburetes de bar.

Incluye mesas de comedor en el patio.

Revisamos sistemáticamente el desempeño de nuestros restaurantes para asegurarnos de que cada uno cumpla con nuestros estándares. Cuando un restaurante cae por debajo de los estándares mínimos, llevamos a cabo un análisis exhaustivo para determinar las causas e implementamos planes operativos y de marketing para mejorar el rendimiento de ese restaurante. Si el desempeño no mejora a niveles aceptables, el restaurante se evalúa para reubicación, cierre o conversión a una de nuestras otras marcas.

Durante el año fiscal 2009, cerramos permanentemente tres restaurantes Red Lobster, un restaurante Olive Garden y cinco restaurantes LongHorn Steakhouse. Durante el año fiscal 2010, cerramos permanentemente tres restaurantes Red Lobster y tres restaurantes LongHorn Steakhouse. Durante el año fiscal 2011, cerramos permanentemente un restaurante Red Lobster, dos restaurantes Olive Garden y dos restaurantes LongHorn Steakhouse. Los cierres permanentes suelen deberse a

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cambios económicos en áreas comerciales, la expiración de contratos de arrendamiento o preocupaciones sobre la selección del sitio. En consecuencia, continuamos evaluando las ubicaciones de nuestros sitios para minimizar el riesgo de futuros cierres o cargos por deterioro de activos.

Creemos que la gestión de restaurantes de alta calidad es fundamental para nuestro éxito a largo plazo.La estructura de gestión de nuestro restaurante varía según la marca y el tamaño del restaurante. Emitimos manuales de operaciones detallados que cubren todos los aspectos de las operaciones del restaurante, así como manuales de alimentos y bebidas que detallan los procedimientos de preparación de nuestras recetas. Los equipos de gestión del restaurante son responsables del funcionamiento diario de cada restaurante y de garantizar el cumplimiento de nuestros estándares operativos.

Cada restaurante típico de Red Lobster y Olive Garden está dirigido por un gerente general, y cada restaurante LongHorn Steakhouse está dirigido por un socio gerente. Cada uno también tiene de tres a cinco gerentes adicionales, dependiendo de la complejidad operativa y el volumen de ventas del restaurante. Además, cada restaurante emplea aproximadamente entre 50 y 185 empleados por hora, la mayoría de los cuales trabaja a tiempo parcial. Los gerentes generales de restaurantes o los socios gerentes dependen de un director de operaciones que es responsable de aproximadamente seis a 10 restaurantes. Los restaurantes son visitados regularmente por todos los niveles de supervisión para ayudar a garantizar el estricto cumplimiento de todos los aspectos de nuestros estándares.

Cada restaurante de Bahama Breeze está dirigido por un gerente general, y cada restaurante de The Capital Grille y Seasons 52 está dirigido por un socio gerente. Cada uno también tiene de uno a cuatro subgerentes y de uno a tres jefes de cocina. Además, cada restaurante emplea un promedio de aproximadamente 70 a 115 empleados por hora. El gerente general o socio gerente de cada restaurante depende directamente de un director de operaciones, quien tiene la responsabilidad operativa de aproximadamente tres a diez restaurantes. Los restaurantes son visitados regularmente por todos los niveles de supervisión para ayudar a garantizar el estricto cumplimiento de todos los aspectos de nuestros estándares.

Nuestro Centro de Aprendizaje de Excelencia, en asociación con el jefe de capacitación de cada marca, junto con los altos ejecutivos de operaciones, son responsables de desarrollar y mantener nuestros programas de capacitación de operaciones. Estos esfuerzos incluyen un programa de capacitación de 12 a 15 semanas para aprendices de administración y programas de desarrollo continuo para gerentes, supervisores y directores. El énfasis de los programas de capacitación y desarrollo varía según la marca del restaurante, pero incluye liderazgo, gestión comercial de restaurantes y habilidades culinarias. También utilizamos un programa de capacitación altamente estructurado para abrir nuevos restaurantes, incluido el despliegue de equipos de capacitación con experiencia en todos los aspectos de las operaciones de los restaurantes. Los equipos de capacitación de apertura generalmente comienzan a trabajar una semana antes de la apertura y permanecen en el nuevo restaurante hasta tres semanas después de la apertura. Se vuelven a implementar según corresponda para permitir una transición sin problemas al personal operativo del restaurante.

Mantenemos programas de compensación de incentivos y medición del desempeño para nuestros empleados de nivel gerencial. Creemos que nuestra posición de liderazgo, una sólida cultura orientada al éxito y varios programas de incentivos a corto y largo plazo, que incluyen acciones y compensaciones basadas en acciones, ayudan a atraer y retener gerentes de restaurantes altamente motivados.

Nuestro Departamento de Calidad Total ayuda a garantizar que todos los restaurantes brinden alimentos seguros y de alta calidad en un ambiente limpio y seguro. A través de rigurosas evaluaciones físicas y pruebas en nuestros laboratorios de América del Norte y a través de una & # 147 inspección de fuente puntual & # 148 realizada por nuestro equipo internacional de especialistas en calidad en varios países extranjeros, solo compramos productos del mar que cumplen o superan nuestras especificaciones. Utilizamos terceros independientes para inspeccionar y evaluar a los proveedores de productos básicos. Además, cualquier proveedor de productos básicos que produzca un producto de & # 147alto riesgo & # 148 está sujeto a una evaluación de seguridad alimentaria por parte del personal de Darden al menos una vez al año. Exigimos a nuestros proveedores que mantengan prácticas de fabricación sólidas y operen con los programas integrales de seguridad alimentaria de análisis de peligros y puntos críticos de control (& # 147HACCP & # 148) adoptados por la Administración de Alimentos y Medicamentos de EE. UU. Los programas HACCP se enfocan en prevenir los peligros que podrían causar enfermedades transmitidas por los alimentos mediante la aplicación de controles con base científica para analizar los peligros, identificar y monitorear los puntos críticos de control y establecer acciones correctivas cuando el monitoreo muestra que no se ha cumplido con un límite crítico. Desde 1976, hemos requerido pruebas microbiológicas de rutina de productos del mar y otros productos básicos para garantizar la calidad y la seguridad microbiológica. Además, nuestros gerentes de calidad total y auditores externos visitan cada restaurante periódicamente durante el año para revisar el manejo de los alimentos y brindar educación y capacitación en alimentos.

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seguridad y saneamiento. Los gerentes de calidad total también sirven como enlace con las agencias reguladoras en temas relacionados con la seguridad alimentaria.

Compra y distribución

Nuestra capacidad para garantizar un suministro constante de alimentos y suministros de alta calidad a precios competitivos para todas nuestras marcas de restaurantes depende de fuentes confiables de adquisición. Nuestro personal de compras obtiene, negocia y compra alimentos y suministros de más de 2,000 proveedores cuyos productos se originan en más de 30 países. Los proveedores deben cumplir con estrictos estándares de control de calidad en el desarrollo, cosecha, captura y producción de productos alimenticios. Las ofertas competitivas, los contratos a largo plazo y las relaciones con los proveedores a largo plazo se utilizan habitualmente para administrar la disponibilidad y el costo de los productos.

Creemos que nuestras capacidades de compra de productos del mar son una ventaja competitiva significativa. Nuestro personal de compras viaja habitualmente dentro de los Estados Unidos e internacionalmente para obtener más de 100 variedades de productos del mar de alta calidad a precios competitivos. Creemos que hemos establecido excelentes relaciones a largo plazo con proveedores clave de productos del mar y, por lo general, obtenemos nuestro producto directamente de los productores (no de intermediarios ni intermediarios). Si bien el suministro de ciertas especies de mariscos es volátil, creemos que tenemos la capacidad de identificar productos de mariscos alternativos y ajustar nuestros menús según sea necesario. Todos los demás productos alimenticios esenciales están disponibles, o pueden estar disponibles con poca antelación, a través de proveedores alternativos calificados. Debido a la rotación relativamente rápida de productos alimenticios perecederos, los inventarios en los restaurantes tienen un valor agregado modesto en dólares en relación con las ventas. Los inventarios controlados de productos específicos se distribuyen a los restaurantes a través de empresas de distribución nacionales de terceros. Además, a través de acuerdos entre nuestra subsidiaria Darden Direct Distribution, Inc. y estas empresas de distribución, mantenemos la propiedad del inventario y operaciones dedicadas en entornos selectos que mejoran la ventaja competitiva de nuestra cadena de suministro.

Nuestro programa de diversidad de proveedores es una parte integral de nuestros esfuerzos de compra. A través de este programa, identificamos proveedores pertenecientes a minorías y mujeres y les ayudamos a establecer relaciones de proveedores con nosotros. Estamos comprometidos con el desarrollo y el crecimiento de empresas propiedad de minorías y mujeres, y durante el año fiscal 2011 gastamos aproximadamente el 5,8 por ciento y el 3,5 por ciento, respectivamente, de nuestros dólares de compra en esas empresas.

Continuamos invirtiendo en nuevas tecnologías para mejorar nuestras operaciones de compras y restaurantes. Durante el año fiscal 2011, completamos la implementación de & # 147iKitchen, & # 148, un sistema de software basado en la web, para nuestros proveedores regionales. El sistema está diseñado para manejar de manera más eficiente los pedidos de productos de restaurantes, la recepción, la aprobación de facturas y los inventarios.

Publicidad y Marketing

Creemos que hemos desarrollado importantes capacidades de marketing y publicidad. Nuestro tamaño nos permite ser un anunciante líder en el segmento de restauración de servicio completo de la industria de la restauración. Red Lobster y Olive Garden aprovechan la eficiencia de la publicidad televisiva de las cadenas nacionales. Olive Garden complementa esto con televisión por cable, televisión local y publicidad digital, y Red Lobster con publicidad digital y por cable. LongHorn Steakhouse actualmente utiliza publicidad en televisión local y comenzó a hacer publicidad por televisión por cable a nivel nacional en el año fiscal 2011. Capital Grille, Bahama Breeze y Seasons 52 no utilizan publicidad en televisión nacional. Nuestros restaurantes atraen a un amplio espectro de consumidores y utilizamos la publicidad para atraer clientes. Implementamos promociones periódicas según corresponda para mantener e incrementar nuestras ventas y ganancias, así como fortalecer nuestras marcas. También confiamos en vallas publicitarias al aire libre, correo directo y publicidad por correo electrónico, así como en radio, periódicos, cupones digitales, marketing en buscadores y redes sociales como Facebook & reg y Twitter & reg, según corresponda, para atraer y retener clientes. Hemos desarrollado y utilizamos constantemente técnicas sofisticadas de investigación de mercados de consumidores para monitorear la satisfacción del cliente y la evolución de las expectativas.

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A fines del año fiscal 2011, empleábamos aproximadamente a 178.500 personas. De estos empleados, aproximadamente 168.500 eran empleados de restaurantes por horas. El resto era personal de administración de restaurantes ubicado en los restaurantes o en el campo, o estaban ubicados en las instalaciones de nuestro centro de apoyo para restaurantes en Orlando, Florida. Nuestros ejecutivos operativos tienen un promedio de más de 14 años de experiencia con nosotros. Los gerentes generales del restaurante tienen una media de 12 años con nosotros. Creemos que proporcionamos condiciones de trabajo y compensación que se comparan favorablemente con las de nuestros competidores. A la mayoría de los empleados, además de la administración de restaurantes y la administración corporativa, se les paga por horas. Ninguno de nuestros empleados está cubierto por un convenio colectivo. Consideramos que nuestras relaciones con los empleados son buenas.

En enero de 2011, fuimos clasificados entre la revista Fortune & # 146s & # 147100 Best Companies to Work & # 148 en Estados Unidos. Fuimos la primera empresa de restaurantes de servicio completo en ser incluida en la lista y estamos comprometidos a fomentar una cultura sólida basada en valores donde los empleados puedan aprender, prosperar y crecer.

Nos esforzamos por lograr el liderazgo en el negocio de los restaurantes utilizando la tecnología como una ventaja competitiva y como un facilitador de nuestra estrategia. Desde 1975, las computadoras ubicadas en los restaurantes se han utilizado para ayudar en la gestión de los restaurantes. Hemos implementado soluciones empresariales basadas en tecnología destinadas a mejorar el control financiero, la gestión de costes, el servicio al cliente mejorado y la eficacia mejorada de los empleados. Estas soluciones están diseñadas para ser utilizadas en todas las marcas de restaurantes, pero son lo suficientemente flexibles para satisfacer las necesidades únicas de cada marca de restaurante. Nuestra estrategia es integrar completamente los sistemas para impulsar la eficiencia operativa y permitir que los equipos de restaurantes se centren en la excelencia de las operaciones de los restaurantes. En los últimos años, implementamos un nuevo sistema de ritmo de comidas, en todas las ubicaciones de Olive Garden y Red Lobster, diseñado para controlar adecuadamente la preparación de los elementos del menú, según el tiempo de cocción, para mejorar la experiencia de los huéspedes y mejorar la capacidad del restaurante. aumentando las vueltas de la mesa. Durante el año fiscal 2012, Bahama Breeze, LongHorn Steakhouse, The Capital Grille y Seasons 52 probarán y comenzarán a implementar este sistema de ritmo de comidas en sus ubicaciones.

Durante el año fiscal 2011, Olive Garden implementó un nuevo sistema de administración de mesas para mejorar la experiencia de los huéspedes al proporcionar tiempos de espera precisos y mejorar la capacidad del restaurante al aumentar los turnos de mesa. Durante el año fiscal 2012, LongHorn Steakhouse pondrá a prueba y comenzará a implementar el sistema de gestión de mesas en sus ubicaciones. Además, durante el año fiscal 2011 continuamos trabajando en iniciativas de transformación para administrar de manera efectiva nuestra gran fuerza laboral y administrar nuestros costos. Durante el año fiscal 2012, se está probando e implementando un sistema de adquisición de talentos en todas las marcas para los candidatos a empleados de primera línea.

El soporte de hardware y software de restaurante para todas nuestras marcas de restaurantes se proporciona o se coordina desde las instalaciones del centro de soporte de restaurante en Orlando, Florida, los siete días de la semana, las 24 horas del día. Una red de datos de alta velocidad envía y recibe datos comerciales críticos hacia y desde los restaurantes durante el día y la noche, proporcionando información oportuna y extensa sobre la actividad comercial en cada ubicación. Nuestro centro de datos contiene suficiente potencia informática para procesar la información de todos los restaurantes de manera rápida y eficiente. Nuestra información se procesa en un entorno seguro para proteger tanto los datos reales como los activos físicos. Nos protegemos contra la interrupción del negocio manteniendo un plan de recuperación ante desastres, que incluye el almacenamiento de información comercial crítica fuera del sitio, probando el plan de recuperación ante desastres en una instalación del sitio host y proporcionando respaldo de energía en el sitio a través de un gran generador diésel. Utilizamos software propietario desarrollado internamente, así como software comprado, con hardware probado y no propietario. Esto permite que la potencia de procesamiento se distribuya de manera efectiva a cada uno de nuestros restaurantes.

Nuestra administración cree que nuestros sistemas actuales y la práctica de implementar actualizaciones periódicas nos posicionarán bien para respaldar las necesidades actuales y el crecimiento futuro. Estamos comprometidos a mantener una posición de liderazgo en la industria de sistemas de información y tecnología informática. Utilizamos un proceso de planificación de sistemas de información estratégica que involucra a la alta dirección y está integrado en nuestra planificación empresarial general. Los proyectos de sistemas de información se priorizan en función de criterios estratégicos, financieros, regulatorios y de otras ventajas comerciales.

La industria de los restaurantes es intensamente competitiva con respecto al tipo y la calidad de los alimentos, el precio, el servicio, la ubicación del restaurante, el personal, la marca, el atractivo de las instalaciones y la efectividad de la publicidad y el marketing. los

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El negocio de los restaurantes a menudo se ve afectado por los cambios en los gustos de los consumidores, las condiciones económicas nacionales, regionales o locales, las tendencias demográficas, los patrones de tráfico, el tipo, el número y la ubicación de los restaurantes competidores y los consumidores y el poder adquisitivo discrecional. Competimos dentro de cada mercado con cadenas nacionales y regionales y restaurantes de propiedad local para clientes, personal gerencial y por horas y sitios inmobiliarios adecuados. También enfrentamos una competencia creciente de la industria de los supermercados, que ofrece & # 147comidas convenientes & # 148 en forma de platos principales mejorados y guarniciones de la sección de delicatessen. Esperamos que continúe la intensa competencia en todas estas áreas.

Otros factores relacionados con nuestra posición competitiva en la industria se abordan en las secciones tituladas & # 147 Compras y distribución, & # 148 & # 147 Publicidad y marketing & # 148 y & # 147 Tecnología de la información & # 148 en este Ítem 1 y en nuestros Factores de riesgo en el Ítem. 1A de este Formulario 10-K.

Marcas comerciales, marcas de servicio, franquicias y empresas conjuntas

Consideramos que nuestras marcas de servicio Darden Restaurants & reg, Red Lobster & reg, Olive Garden & reg, LongHorn Steakhouse & reg, The Capital Grille & reg, Bahama Breeze & reg y Seasons 52 & reg, y otras marcas de servicio y marcas comerciales relacionadas con nuestros negocios de restaurantes valor y como importante para nuestros esfuerzos de marketing. Nuestra política es perseguir el registro de nuestras importantes marcas de servicio y marcas comerciales y oponernos enérgicamente a cualquier infracción de las mismas. Generalmente, con la renovación y el uso apropiados, el registro de nuestras marcas de servicio y marcas comerciales continuará indefinidamente.

Todos menos tres de nuestros 1,894 restaurantes en operación al 29 de mayo de 2011 son propiedad de la Compañía y están operados por ellos.Esos tres restaurantes están ubicados en Florida Central y son propiedad de empresas conjuntas administradas por nosotros. Las empresas conjuntas nos pagan honorarios de gestión y nosotros controlamos las empresas conjuntas y el uso de nuestras marcas de servicio. Tenemos un franquiciado no afiliado con el derecho en virtud de un contrato de franquicia y desarrollo de área para operar restaurantes LongHorn Steakhouse en Puerto Rico en franquicia. Al 29 de mayo de 2011, esta franquicia operaba cinco restaurantes LongHorn Steakhouse en Puerto Rico. Nuestras operaciones de restaurantes fuera de América del Norte se llevan a cabo a través de acuerdos de franquicia y desarrollo de área. En Japón, tenemos un acuerdo con una corporación japonesa no afiliada que operaba 22 restaurantes Red Lobster en Japón al 29 de mayo de 2011. En octubre de 2010, firmamos un acuerdo formal de desarrollo de área con un operador no afiliado para desarrollar y operar Red Lobster, Los restaurantes Olive Garden y LongHorn Steakhouse en el Medio Oriente. El acuerdo exige que el operador desarrolle un mínimo de 60 restaurantes en Bahrein, Dubai, Egipto, Kuwait, Líbano, Qatar, Arabia Saudita y Emiratos Árabes Unidos durante los próximos cinco años. Al 29 de mayo de 2011, no se habían abierto restaurantes bajo este acuerdo, pero un Red Lobster abrió en Dubai en julio de 2011. No tenemos participación en la propiedad de estos franquiciados, pero recibimos ingresos por regalías bajo los acuerdos de franquicia. La cantidad de ingresos que obtenemos de estos acuerdos de negocios conjuntos y franquicias no es material para nuestros estados financieros consolidados.

Nuestros volúmenes de ventas fluctúan estacionalmente. Durante el año fiscal 2011 y el año fiscal 2010, nuestras ventas promedio por restaurante fueron más altas en el invierno y la primavera, seguidas por el verano, y las más bajas en el otoño. Durante el año fiscal 2009, nuestras ventas promedio por restaurante fueron más altas en el verano y la primavera, seguidas por el invierno, y las más bajas en el otoño. Los días festivos, los cambios en la economía, el clima severo y condiciones similares pueden afectar los volúmenes de ventas estacionalmente en algunas regiones operativas. Debido a la estacionalidad de nuestro negocio, los resultados de cualquier trimestre no son necesariamente indicativos de los resultados que se pueden lograr para el año fiscal completo.

Estamos sujetos a varias leyes federales, estatales y locales que afectan nuestro negocio. Cada uno de nuestros restaurantes debe cumplir con los requisitos de licencia y las regulaciones de una serie de autoridades gubernamentales, que incluyen agencias de salud, seguridad y bomberos en el estado o municipio en el que se encuentra el restaurante. El desarrollo y operación de los restaurantes depende de la selección y adquisición de sitios adecuados, que están sujetos a regulaciones de zonificación, uso del suelo, medio ambiente, tráfico y otras. Hasta la fecha, no nos hemos visto afectados de manera significativa por ninguna dificultad, demora o falta de obtención de las licencias o aprobaciones requeridas.

Durante el año fiscal 2011, el 9.2 por ciento de nuestras ventas se atribuyeron a la venta de bebidas alcohólicas. Las regulaciones que rigen su venta requieren una licencia por parte de cada sitio (en la mayoría de los casos, anualmente), y las licencias pueden

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ser revocado o suspendido por causa justificada en cualquier momento. Estas regulaciones se relacionan con muchos aspectos de la operación del restaurante, incluida la edad mínima de los clientes y empleados, el horario de atención, la publicidad, las compras al por mayor, el control y manejo de inventario y el almacenamiento y dispensación de bebidas alcohólicas. El hecho de que un restaurante no obtenga o conserve estas licencias afectaría negativamente las operaciones del restaurante. También estamos sujetos en ciertos estados a los estatutos & # 147dram-shop & # 148, que generalmente brindan a la parte lesionada un recurso contra un establecimiento que sirve bebidas alcohólicas a una persona intoxicada que luego se lastima a sí misma oa un tercero. Contamos con cobertura de responsabilidad por licor como parte de nuestro seguro de responsabilidad general integral.

También estamos sujetos a las leyes federales y estatales de salario mínimo y otras leyes que rigen asuntos tales como horas extra, créditos de propinas, condiciones de trabajo, estándares de seguridad y prácticas de contratación y empleo. Los cambios en estas leyes durante el año fiscal 2011 no han tenido un efecto material en nuestras operaciones.

Actualmente estamos operando bajo un acuerdo de Compromiso Alternativo de Tasa de Propina (& # 147TRAC & # 148) con el Servicio de Impuestos Internos. A través de mayores esfuerzos educativos y de otro tipo en los restaurantes, el acuerdo TRAC reduce la probabilidad de posibles evaluaciones FICA solo para empleadores en toda la cadena para las propinas no declaradas.

Estamos sujetos a regulaciones ambientales federales y estatales, pero estas reglas no han tenido un efecto material en nuestras operaciones. Durante el año fiscal 2011, no hubo gastos de capital materiales para instalaciones de control ambiental y no se anticipan gastos materiales para este propósito.

Nuestras instalaciones deben cumplir con los requisitos aplicables de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990 (& # 147ADA & # 148) y los estatutos estatales de accesibilidad relacionados. Según la ADA y las leyes estatales relacionadas, debemos brindar un servicio equivalente a las personas discapacitadas y hacer ajustes razonables para su empleo, y al construir o emprender una remodelación significativa de nuestros restaurantes, debemos hacer que esas instalaciones sean accesibles.

Estamos revisando la ley de reforma del cuidado de la salud promulgada por el Congreso en marzo de 2010 (& # 147Ley de reforma del cuidado de la salud & # 148). Como parte de esa revisión, evaluaremos los impactos potenciales de esta nueva ley en nuestro negocio y acomodaremos varias partes de la ley a medida que entren en vigencia.

Estamos sujetos a las leyes y regulaciones relacionadas con la preparación y venta de alimentos, incluidas las regulaciones con respecto a la seguridad del producto, el contenido nutricional y el etiquetado del menú. Estamos o podemos estar sujetos a leyes y regulaciones que exigen la divulgación del contenido de calorías, grasas, grasas trans, sal y alérgenos. La Ley de Reforma de la Atención Médica exige que las empresas de restaurantes como la nuestra divulguen información sobre las calorías en sus menús. La Administración de Alimentos y Medicamentos ha propuesto reglas para implementar esta disposición que requerirían que los restaurantes publiquen la cantidad de calorías para la mayoría de los artículos en los menús o tableros de menús y que pongan a disposición información nutricional más detallada a pedido.

Estamos sujetos a las leyes relacionadas con la seguridad de la información, la privacidad, los pagos sin efectivo y el crédito al consumidor, la protección y el fraude. Un número cada vez mayor de gobiernos y grupos industriales en todo el mundo han establecido leyes y estándares de privacidad de datos para la protección de la información personal, incluidos los números de seguridad social, la información financiera (incluidos los números de tarjetas de crédito) y la información de salud.

Consulte el artículo 1A & # 147 Factores de riesgo & # 148 a continuación para obtener una discusión de los riesgos relacionados con la regulación federal, estatal y local de nuestro negocio, incluso en las áreas de reforma del cuidado de la salud, privacidad de datos y asuntos ambientales.

Oficiales ejecutivos del registrante

Nuestros funcionarios ejecutivos a la fecha de este informe se enumeran a continuación.

Clarence Otis, Jr., de 55 años, ha sido nuestro presidente de la junta desde noviembre de 2005, director ejecutivo desde noviembre de 2004 y director desde septiembre de 2004. El Sr. Otis fue nuestro vicepresidente ejecutivo desde marzo de 2002 hasta noviembre de 2004 y presidente de Smokey Bones Barbeque & amp Grill desde diciembre de 2002 hasta noviembre de 2004. Se desempeñó como nuestro vicepresidente senior desde diciembre de 1999 hasta marzo de 2002, y nuestro director financiero desde diciembre de 1999 hasta diciembre de 2002. Se incorporó a nosotros en 1995 como vicepresidente y tesorero. Se desempeñó como nuestro Vicepresidente Senior de Relaciones con Inversores de julio de 1997 a agosto de 1998, y como Vicepresidente Senior de Finanzas y Tesorero desde agosto de 1998 hasta diciembre de 1999. De 1991 a 1995, fue

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empleado por Chemical Securities, Inc. (ahora J.P. Morgan Securities, Inc.), una firma de banca de inversión, donde había sido Director Gerente y Gerente de Finanzas Públicas.

Andrew H. (Drew) Madsen, de 55 años, ha sido nuestro presidente y director de operaciones desde noviembre de 2004, y director desde septiembre de 2004. El Sr. Madsen fue nuestro vicepresidente sénior y presidente de Olive Garden desde marzo de 2002 hasta noviembre de 2004, y vicepresidente ejecutivo de marketing de Olive Garden de diciembre de 1998 a marzo de 2002. Desde 1997 hasta que se unió a nosotros, fue presidente de International Master Publishers, Inc., una empresa que desarrollaba y comercializaba directamente productos de información para el consumidor. Antes de unirse a nosotros, ocupó varios puestos en James River Corporation (ahora parte de Koch Industries), incluido el de vicepresidente y gerente general de la unidad de productos de consumo Dixie. Desde 1980 hasta 1992, ocupó varios puestos de marketing en nuestra antigua empresa matriz, General Mills, Inc., un fabricante y comercializador de productos alimenticios de consumo.

James J. (JJ) Buettgen, de 50 años, ha sido nuestro vicepresidente sénior, director de marketing desde junio de 2011. Anteriormente, se desempeñó como nuestro vicepresidente sénior, desarrollo de nuevos negocios desde mayo de 2007 hasta junio de 2011. Se desempeñó como nuestro sénior Vicepresidente y presidente de Smokey Bones Barbeque & amp Grill, un concepto de restaurante que anteriormente pertenecíamos y operamos por nosotros, desde noviembre de 2004 hasta mayo de 2007, y nuestro vicepresidente senior y presidente designado de Smokey Bones desde agosto de 2004 hasta noviembre de 2004. Desde julio de 2003 hasta agosto de 2004, fue presidente de Big Bowl Asian Kitchen, una empresa de comidas informales propiedad de Brinker International, Inc., un operador de restaurantes, y desde octubre de 2002 hasta junio de 2003 fue vicepresidente senior de marketing y desarrollo de marca de Brinker. De 1999 a 2002, fue vicepresidente senior de marketing y ventas de Disneyland Resorts, una división de Walt Disney Company, donde ayudó a lanzar el parque temático Disney & # 146s California Adventure, y de 1998 a 1999 fue vicepresidente senior de marketing de Hollywood Entertainment Group, un minorista de videos. Ocupó varios puestos de marketing en nuestra antigua empresa matriz, General Mills, Inc., un fabricante y comercializador de productos alimenticios de consumo, de 1989 a 1994. De 1994 a 1998, fue vicepresidente de marketing de Olive Garden hasta que fue ascendido a senior Vicepresidente de marketing de Olive Garden en 1998.

John H. Caron, de 53 años, ha sido nuestro presidente de Olive Garden desde junio de 2011. Se desempeñó como nuestro vicepresidente sénior y director de marketing de abril de 2010 a junio de 2011. De abril de 2003 a abril de 2010, fue vicepresidente ejecutivo de Marketing para Olive Garden. Desde 1985 hasta que se unió a nosotros, ocupó varios puestos en Unilever Bestfoods North America, incluido el de vicepresidente y gerente general de bebidas de 2000 a 2002.

Valerie K. Collins, de 52 años, ha sido nuestra vicepresidenta sénior, contralor corporativa desde diciembre de 2006, y fue vicepresidenta sénior, contralor corporativa y directora de información desde diciembre de 2006 hasta septiembre de 2007. Se desempeñó como nuestra vicepresidenta sénior y directora Oficial de información desde enero de 2003 hasta diciembre de 2006, y vicepresidenta sénior, finanzas y contralor de Red Lobster desde agosto de 1998 hasta enero de 2003. Se incorporó a Red Lobster en 1985 como directora de sistemas contables y ocupó progresivamente puestos de mayor responsabilidad hasta que ascendió a vicepresidenta. Finanzas y Contralor de Olive Garden en 1994 y Vicepresidente Senior de Finanzas y Contralor de Olive Garden en 1996.

David C. George, de 55 años, ha sido nuestro presidente de LongHorn Steakhouse desde nuestra adquisición de RARE el 1 de octubre de 2007. Antes de la adquisición, se desempeñó como presidente de RARE & # 146s de LongHorn Steakhouse desde mayo de 2003 hasta octubre de 2007. Desde octubre De 2001 a mayo de 2003, fue vicepresidente senior de operaciones de RARE & # 146 en LongHorn Steakhouse, y desde mayo de 2000 hasta octubre de 2001 fue vicepresidente de operaciones de RARE & # 146s para The Capital Grille.

Eugene I. (Gene) Lee, Jr., de 50 años, ha sido presidente de nuestro grupo de restaurantes especializados desde nuestra adquisición de RARE el 1 de octubre de 2007. Antes de la adquisición, se desempeñó como presidente y director de operaciones de RARE & # 146s de Enero de 2001 a octubre de 2007. Desde enero de 1999 hasta enero de 2001, se desempeñó como Vicepresidente Ejecutivo y Director de Operaciones de RARE & # 146s.

Kim A. Lopdrup, de 53 años, ha sido nuestro vicepresidente senior de desarrollo comercial desde junio de 2011. Se desempeñó como presidente de Red Lobster desde mayo de 2004 hasta junio de 2011. Se incorporó a nosotros en noviembre de 2003 como vicepresidente ejecutivo de marketing de Red Lobster . Desde 2001 hasta 2002, se desempeñó como vicepresidente ejecutivo y director de operaciones para las operaciones norteamericanas de Burger King Corporation, un operador y franquiciador de restaurantes de comida rápida. Desde 1985 hasta 2001, trabajó para Allied Domecq Quick Service Restaurants (& # 147ADQSR & # 148), una franquicia de restaurantes de servicio rápido como Dunkin & # 146 Donuts, Baskin-Robbins y Togo & # 146s.

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Eateries, donde ocupó posiciones cada vez más responsables en marketing, planificación estratégica y funciones de gestión general, y finalmente se desempeñó como director ejecutivo de ADQSR International.

Robert McAdam, de 53 años, ha sido nuestro vicepresidente sénior de asuntos gubernamentales y comunitarios desde diciembre de 2006. Antes de unirse a nosotros, fue empleado del minorista Wal-Mart Inc. como vicepresidente de asuntos corporativos de 2004 a 2006 y vicepresidente , Relaciones gubernamentales estatales y locales de 2000 a 2004. De 1997 a 2000, fue vicepresidente senior de Fleishman-Hillard, una firma internacional de relaciones públicas.

Daisy Ng, de 53 años, ha sido nuestra vicepresidenta sénior y directora de recursos humanos desde junio de 2009. De octubre de 2005 a junio de 2009, fue nuestra vicepresidenta sénior de gestión del talento. Antes de unirse a nosotros, fue directora de aprendizaje y vicepresidenta de desarrollo de la fuerza laboral de Hewlett-Packard, una empresa de tecnología, de noviembre de 2003 a agosto de 2005.

David T. Pickens, de 56 años, ha sido nuestro presidente, Red Lobster desde junio de 2011. Se desempeñó como nuestro presidente, Olive Garden desde diciembre de 2004 hasta junio de 2011. Se unió a nosotros en 1973 como empleado por horas de Red Lobster y pasó de ser gerente en prácticas. a gerente de operaciones regional, director de operaciones y, finalmente, fue ascendido a vicepresidente senior de operaciones de la división de Red Lobster. Se incorporó a Olive Garden en 1995 como vicepresidente senior de operaciones de la división de Orlando y fue ascendido a vicepresidente ejecutivo de operaciones en septiembre de 1999, donde se desempeñó hasta su ascenso a presidente de Olive Garden en diciembre de 2004.

C. Bradford (Brad) Richmond, de 52 años, ha sido nuestro vicepresidente sénior y director financiero desde diciembre de 2006. Desde agosto de 2005 hasta diciembre de 2006, se desempeñó como nuestro vicepresidente sénior y contralor corporativo. Se desempeñó como Vicepresidente Senior de Finanzas, Planificación Estratégica y Contralor de Red Lobster desde enero de 2003 hasta agosto de 2005, y anteriormente fue Vicepresidente Senior de Finanzas y Contralor en Olive Garden desde agosto de 1998 a enero de 2003. Se unió a nosotros en 1982 como un y analista de bebidas para Casa Gallardo, una marca de restaurantes que antes era nuestra propiedad y estaba operada por nosotros, y desde junio de 1985 hasta agosto de 1998 ocupó posiciones de marketing y finanzas progresivamente más responsables con nuestras marcas York Steak House, Red Lobster y Olive Garden tanto en los Estados Unidos como en Canadá.

Teresa M.Sebastian, de 53 años, ha sido nuestro vicepresidente senior, consejero general y secretario desde octubre de 2010. Antes de unirse a nosotros, se desempeñó como vicepresidente, consejero general y secretario corporativo de Veyance Technologies, Inc., un fabricante de productos industriales de caucho y fabricante y comercializador exclusivo de Goodyear & reg Engineered Products desde mayo de 2008 hasta octubre de 2010. También se desempeñó como vicepresidenta sénior y asesora general y estuvo en Information Resources, Inc. desde mayo de 2007 hasta abril de 2008 Asesora general adjunta y secretaria corporativa adjunta de DTE Energy Compañía desde septiembre de 2001 a mayo de 2007 y Asesora Corporativa Senior de CMS Energy Corporation desde septiembre de 1994 a septiembre de 2001.

Varios riesgos e incertidumbres podrían afectar nuestro negocio. Cualquiera de los riesgos descritos a continuación o en otra parte de este informe o nuestras otras presentaciones ante la Comisión de Bolsa y Valores podrían tener un impacto material en nuestro negocio, situación financiera o resultados de operaciones. No es posible predecir o identificar todos los factores de riesgo. Los riesgos e incertidumbres adicionales que actualmente no conocemos o que actualmente creemos que son irrelevantes también pueden afectar nuestras operaciones comerciales. Por lo tanto, lo siguiente no pretende ser una discusión completa de todos los riesgos o incertidumbres potenciales.

Las preocupaciones sobre la seguridad alimentaria y las enfermedades transmitidas por los alimentos a lo largo de la cadena de suministro pueden tener un efecto adverso en nuestro negocio.

La seguridad alimentaria es una prioridad máxima y dedicamos recursos sustanciales para garantizar que nuestros clientes disfruten de productos alimenticios seguros y de calidad. Sin embargo, los proveedores o distribuidores de alimentos podrían causar problemas de seguridad alimentaria y, como resultado, estar fuera de nuestro control. Además, independientemente de la fuente o la causa, cualquier informe de enfermedades transmitidas por alimentos como E. coli, hepatitis A, triquinosis o salmonela, y otros problemas de seguridad alimentaria, incluida la manipulación o contaminación de alimentos, en uno de nuestros restaurantes podría afectar negativamente al reputación de nuestras marcas y tienen un impacto negativo en nuestras ventas. Incluso los casos de enfermedades transmitidas por alimentos, manipulación de alimentos o contaminación de alimentos que ocurren únicamente en

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Los restaurantes de nuestros competidores podrían generar publicidad negativa sobre la industria de servicios de alimentos en general y afectar negativamente nuestras ventas. La aparición de enfermedades transmitidas por los alimentos o problemas de seguridad alimentaria también podría afectar negativamente el precio y la disponibilidad de los ingredientes afectados, lo que resultaría en costos más altos y márgenes más bajos.

Los litigios, incluidas las acusaciones de prácticas laborales ilegales, injustas o inconsistentes, pueden afectar negativamente nuestro negocio, nuestra situación financiera y los resultados de nuestras operaciones.

Nuestro negocio está sujeto al riesgo de litigio por parte de empleados, invitados, proveedores, accionistas, agencias gubernamentales u otros a través de acciones privadas, acciones colectivas, procedimientos administrativos, acciones regulatorias u otros litigios. Estas acciones y procedimientos pueden involucrar acusaciones de prácticas laborales ilegales, injustas o inconsistentes, incluidas violaciones de salarios y horarios y discriminación laboral, discriminación de huéspedes, problemas de seguridad alimentaria, incluida la mala calidad de los alimentos, enfermedades transmitidas por los alimentos, manipulación de alimentos, contaminación de los alimentos y efectos adversos para la salud de consumo de diversos productos alimenticios o alimentos con alto contenido calórico (incluida la obesidad) otras lesiones personales violación de las leyes de & # 147dram shop & # 148 (proporcionar a la parte perjudicada un recurso contra un establecimiento que sirve bebidas alcohólicas a una parte intoxicada que luego se daña a sí mismo o un tercero) infracción de marca registrada violación de las leyes federales de valores u otras preocupaciones. El resultado de los litigios, en particular las demandas colectivas y las acciones regulatorias, es difícil de evaluar o cuantificar. Los demandantes en este tipo de demandas pueden buscar la recuperación de cantidades muy grandes o indeterminadas, y la magnitud de la pérdida potencial relacionada con dichas demandas puede permanecer desconocida durante períodos de tiempo sustanciales. El costo de defender un litigio puede ser significativo. También puede haber publicidad adversa asociada con el litigio que podría disminuir la aceptación de nuestras marcas por parte del cliente, independientemente de si las acusaciones son válidas o si, en última instancia, se nos declara responsables. Los litigios también podrían afectar nuestras operaciones de otras formas. Las acusaciones de prácticas laborales ilegales, injustas o inconsistentes, por ejemplo, podrían afectar negativamente la adquisición y retención de empleados. Como resultado, los litigios pueden afectar adversamente nuestro negocio, situación financiera y resultados de operaciones.

La publicidad desfavorable, o la falta de respuesta efectiva a la publicidad adversa, podría dañar nuestra reputación y afectar negativamente el conteo y las ventas de nuestros huéspedes.

La buena reputación de nuestras marcas de restaurantes es un factor clave para el éxito de nuestro negocio. Incidentes reales o presuntos en cualquiera de nuestros restaurantes podrían resultar en publicidad negativa que podría dañar nuestras marcas. Incluso los incidentes que ocurran en restaurantes operados por nuestros competidores o en la cadena de suministro, en general, podrían resultar en publicidad negativa que podría dañar a la industria de restaurantes en general e, indirectamente, a nuestras propias marcas. La publicidad negativa puede resultar de acusaciones de prácticas laborales ilegales, injustas o inconsistentes, discriminación de huéspedes, enfermedad, lesión o cualquiera de los otros asuntos discutidos anteriormente que podrían dar lugar a un litigio. Independientemente de si las alegaciones o quejas son válidas, la publicidad desfavorable relacionada con un número limitado de nuestros restaurantes, o solo con un solo restaurante, podría afectar negativamente la percepción pública de toda la marca. La publicidad negativa también puede deberse a problemas de salud, incluida la seguridad alimentaria y los brotes de gripe, la publicación de hallazgos del gobierno o de la industria con respecto a productos alimenticios, desastres ambientales, incidentes delictivos, violaciones de la privacidad de los datos, escándalos que involucran a nuestros empleados o problemas operativos en nuestros restaurantes, todos los cuales podría hacer que nuestras marcas y ofertas de menú sean menos atractivas para nuestros huéspedes y afectar negativamente el conteo y las ventas de nuestros huéspedes. La publicidad adversa y su efecto sobre las percepciones generales de los consumidores sobre nuestras marcas, o nuestra incapacidad para responder de manera efectiva a la publicidad adversa, podrían tener un efecto material adverso en nuestro negocio.

Estamos sujetos a una serie de riesgos relacionados con la regulación federal, estatal y local de nuestro negocio, incluso en las áreas de reforma de la atención médica, asuntos ambientales, salario mínimo, privacidad de datos, etiquetado de menús, requisitos e impuestos de inmigración, y una insuficiencia o Una respuesta ineficaz a la regulación gubernamental puede afectar nuestra estructura de costos, eficiencias operativas y disponibilidad de talento.

La industria de los restaurantes está sujeta a extensas leyes y regulaciones federales, estatales y locales. El desarrollo y la operación de los restaurantes dependen en gran medida de la selección y adquisición de sitios adecuados, que están sujetos a la construcción, la zonificación, el uso del suelo, el medio ambiente, el tráfico y otras regulaciones y requisitos. Estamos sujetos a licencias y regulaciones por parte de las autoridades estatales y locales relacionadas con las normas de salud, saneamiento, seguridad y contra incendios y la venta de bebidas alcohólicas. Estamos sujetos a las leyes y regulaciones relacionadas con la preparación y venta de alimentos, incluidas las regulaciones con respecto a la seguridad del producto, el contenido nutricional y el etiquetado del menú. Estamos sujetos a las leyes federales y estatales que rigen los salarios mínimos, la sindicalización y otras cuestiones laborales. Estos incluyen la Ley de Normas Laborales Justas de 1938 y los requisitos relacionados con las horas extraordinarias, la licencia familiar, los créditos por propinas, las condiciones de trabajo y las normas de seguridad. También incluyen la Ley de Control y Reforma de la Inmigración de 1986, que requiere, entre otras cosas, la preparación del Formulario I-9 para verificar que los empleados estén autorizados a aceptar empleo en los Estados Unidos.

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También estamos sujetos a leyes federales y estatales que prohíben la discriminación y otras leyes que regulan el diseño y operación de instalaciones, como la Ley de Estadounidenses con Discapacidades de 1990. El cumplimiento de estas leyes y regulaciones puede ser costoso y aumentar nuestra exposición a litigios y procedimientos, y el incumplimiento o la percepción de incumplimiento de estas leyes podría resultar en publicidad negativa que podría dañar nuestra reputación. Las leyes y regulaciones nuevas o cambiantes relacionadas con los derechos y actividades de organización sindical pueden afectar nuestras operaciones a nivel de restaurante y aumentar nuestro costo de mano de obra.

Estamos revisando la Ley de reforma de la atención médica. Como parte de esa revisión, evaluaremos los impactos potenciales de esta nueva ley en nuestro negocio y acomodaremos varias partes de la ley a medida que entren en vigencia. No hay garantías de que una combinación de administración de costos y aumentos de precios pueda acomodar todos los costos asociados con el cumplimiento. No recibimos subsidios libres de impuestos para proporcionar medicamentos recetados a los jubilados conforme a la Parte D de Medicare. Por lo tanto, no tenemos activos de impuestos diferidos asociados con nuestro plan médico para jubilados que se verían afectados por esta ley. La Ley de Reforma de la Atención Médica también exige que las empresas de restaurantes como la nuestra divulguen información sobre las calorías en sus menús. No esperamos incurrir en ningún costo material por el cumplimiento de esta disposición, pero no podemos anticipar ningún cambio en el comportamiento de los huéspedes como resultado de la implementación de esta parte de la ley, lo que podría tener un efecto adverso en nuestras ventas o resultados de operaciones.

Estamos sujetos a una variedad de leyes y regulaciones federales, estatales y locales relacionadas con el uso, almacenamiento, descarga, emisión y eliminación de materiales peligrosos. Las autoridades gubernamentales estadounidenses y extranjeras también se han centrado cada vez más en otros asuntos ambientales, como el cambio climático, la reducción de gases de efecto invernadero y el consumo de agua. Este mayor enfoque puede conducir a nuevas iniciativas dirigidas a regular una serie de asuntos ambientales aún no especificados, como la emisión de gases de efecto invernadero, donde las iniciativas & # 147cap and trade & # 148 podrían imponer efectivamente un impuesto sobre las emisiones de carbono. Los esfuerzos legislativos, regulatorios o de otro tipo para combatir el cambio climático u otras preocupaciones ambientales podrían resultar en aumentos futuros en el costo de las materias primas, impuestos, transporte y servicios públicos, lo que podría disminuir nuestras ganancias operativas y requerir inversiones futuras en instalaciones y equipos.

Estamos sujetos a las leyes relacionadas con la seguridad de la información, la privacidad, los pagos sin efectivo y el crédito al consumidor, la protección y el fraude. Un número cada vez mayor de gobiernos y grupos industriales en todo el mundo han establecido leyes y estándares de privacidad de datos para la protección de la información personal, incluidos los números de seguridad social, la información financiera (incluidos los números de tarjetas de crédito) y la información de salud. El cumplimiento de estas leyes y regulaciones puede ser costoso, y cualquier incumplimiento o incumplimiento percibido de esas leyes podría dañar nuestra reputación o dar lugar a un litigio, lo que podría afectar negativamente nuestra situación financiera.

El impacto de las leyes y regulaciones actuales, el efecto de los cambios futuros en las leyes o regulaciones que imponen requisitos adicionales y las consecuencias de los litigios relacionados con las leyes y regulaciones actuales o futuras, o una respuesta insuficiente o ineficaz a problemas importantes de políticas públicas o regulatorias, podría aumentar nuestra estructura de costos, eficiencias operativas y disponibilidad de talento y, por lo tanto, tener un efecto adverso en nuestros resultados de operación. El incumplimiento de las leyes y los requisitos reglamentarios de las autoridades federales, estatales y locales podría resultar, entre otras cosas, en la revocación de las licencias requeridas, acciones administrativas de ejecución, multas y responsabilidad civil y penal. El cumplimiento de estas leyes y regulaciones puede ser costoso y puede aumentar nuestra exposición a litigios o investigaciones o procedimientos gubernamentales.

Es posible que estemos sujetos a mayores costos laborales y de seguros.

Las operaciones de nuestro restaurante están sujetas a las leyes federales y estatales que rigen asuntos como el salario mínimo, las condiciones de trabajo, las horas extraordinarias y los créditos por propinas. A medida que aumentan las tasas de salario mínimo federal y estatal, es posible que tengamos que aumentar no solo los salarios de nuestros empleados con salario mínimo, sino también los salarios pagados a los empleados con tasas de salario que están por encima del salario mínimo. La escasez de mano de obra, el aumento de la rotación de empleados y los mandatos de atención médica también podrían aumentar nuestros costos laborales. Esto, a su vez, podría llevarnos a aumentar los precios, lo que podría afectar nuestras ventas. Por el contrario, si las presiones competitivas u otros factores nos impiden compensar el aumento de los costos laborales con aumentos en los precios, nuestra rentabilidad puede disminuir. Además, las primas actuales que pagamos por nuestro seguro (incluida la compensación de trabajadores y # 146, responsabilidad general, propiedad, salud y responsabilidad de directores y funcionarios) pueden aumentar en cualquier momento, aumentando así nuestros costos. El monto en dólares de las reclamaciones que realmente experimentamos en virtud de nuestro seguro de responsabilidad civil general y compensación de trabajadores, por las que contamos con altos deducibles por reclamación, también puede aumentar en cualquier momento, lo que aumenta aún más nuestros costos. Además, la menor disponibilidad de seguros de propiedad y responsabilidad tiene el potencial de impactar negativamente el costo de las primas y la magnitud de las pérdidas no aseguradas.

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Dependemos en gran medida de la tecnología de la información en nuestras operaciones, y cualquier falla material, insuficiencia, interrupción o violación de la seguridad de esa tecnología podría dañar nuestra capacidad para operar nuestro negocio de manera efectiva.

Dependemos en gran medida de los sistemas de información en todas nuestras operaciones, incluida la gestión de nuestra cadena de suministro, el sistema de procesamiento en el punto de venta en nuestros restaurantes y varios otros procesos y transacciones. Nuestra capacidad para administrar eficazmente nuestro negocio y coordinar la producción, distribución y venta de nuestros productos depende significativamente de la confiabilidad y capacidad de estos sistemas. La falla de estos sistemas para operar de manera efectiva, problemas con la transición a sistemas mejorados o de reemplazo, una violación material de la red en la seguridad de estos sistemas como resultado de un ataque cibernético, o cualquier otra falla para mantener una red cibernética continua y segura podría resultar en daños o inconvenientes sustanciales para nosotros o para un individuo. Esto podría incluir el robo de nuestra propiedad intelectual o secretos comerciales, o el uso indebido de información personal u otro & # 147 robo de identidad & # 148. Cada una de estas situaciones o violaciones de la privacidad de los datos puede causar retrasos en el servicio al cliente, reducir la eficiencia en nuestras operaciones , requieren importantes inversiones de capital para remediar el problema, o dar lugar a publicidad negativa que podría dañar nuestra reputación.

Nuestra incapacidad o falta de ejecución de un plan integral de continuidad comercial después de un desastre natural importante, como un huracán o un desastre provocado por el hombre, incluido el terrorismo, en nuestras instalaciones corporativas podría tener un impacto adverso significativo en nuestro negocio.

Muchos de nuestros sistemas y procesos corporativos y el soporte corporativo para las operaciones de nuestros restaurantes están centralizados en una ubicación en Florida.Contamos con procedimientos de recuperación de desastres y planes de continuidad comercial para abordar la mayoría de los eventos de naturaleza de crisis, incluidos huracanes y otros desastres naturales, y ubicaciones de respaldo y fuera del sitio para la recuperación de datos e información electrónicos y de otro tipo. Sin embargo, si no podemos implementar completamente nuestros planes de recuperación ante desastres, es posible que experimentemos demoras en la recuperación de datos, incapacidad para realizar funciones corporativas vitales, tardanza en la presentación de informes y el cumplimiento requeridos, fallas para respaldar adecuadamente las operaciones de campo y otras fallas en la comunicación normal y procedimientos operativos que podrían tener un efecto material adverso en nuestra situación financiera, resultados de operación y exposición a reclamos administrativos y otros reclamos legales.

Los problemas de salud que surgen de pandemias relacionadas con los alimentos, brotes de virus de la gripe u otras enfermedades pueden tener un efecto adverso en nuestro negocio.

Estados Unidos y otros países han experimentado, o pueden experimentar en el futuro, brotes de virus, como norovirus, gripe aviar o & # 147SARS & # 148, y H1N1 o & # 147 porcina & # 148, u otras enfermedades como el espongiforme bovino. encefalopatía, comúnmente conocida como & # 147enfermedad de las vacas locas & # 148. En la medida en que un virus o enfermedad se transmita por los alimentos, o se perciba que lo es, los brotes futuros pueden afectar negativamente el precio y la disponibilidad de ciertos productos alimenticios y causar que nuestros invitados coman menos de un producto, o podrían reducir la confianza del público en la manipulación de alimentos y / o el montaje público. Por ejemplo, los problemas de salud relacionados con el consumo de carne de res o con eventos específicos como un brote de & # 147enfermedad de la vaca loca & # 148 pueden afectar negativamente las ventas en los restaurantes LongHorn Steakhouse y The Capital Grille que ofrecen carne de res como elemento principal del menú. Además, la preocupación del público por la gripe aviar puede generar temor sobre el consumo de pollo, huevos y otros productos derivados de las aves de corral. La imposibilidad de servir productos a base de carne de res o de aves de corral restringiría nuestra capacidad de ofrecer una variedad de elementos del menú a nuestros huéspedes. Si cambiamos el menú de un restaurante en respuesta a tales preocupaciones, podemos perder clientes que no prefieren el nuevo menú y es posible que no podamos atraer una base de clientes nueva suficiente para producir las ventas necesarias para que el restaurante sea rentable. También podemos tener competidores diferentes o adicionales para nuestros clientes previstos como resultado de dicho cambio y es posible que no podamos competir con éxito contra dichos competidores. Si un virus se transmite por contacto humano, nuestros empleados o invitados podrían infectarse, o podrían elegir, o ser advertidos, para evitar reunirse en lugares públicos, cualquiera de los cuales podría afectar negativamente el tráfico de huéspedes de nuestro restaurante y nuestra capacidad para dotar de personal adecuado a nuestro restaurantes, recibir entregas en forma oportuna o realizar funciones a nivel corporativo. También podríamos vernos afectados negativamente si las jurisdicciones en las que tenemos restaurantes imponen cierres obligatorios, buscan cierres voluntarios o imponen restricciones a las operaciones. Incluso si estas medidas no se implementan y un virus u otra enfermedad no se propaga de manera significativa, el riesgo percibido de infección o un riesgo significativo para la salud puede afectar negativamente a nuestro negocio.

Nos enfrentamos a una competencia intensa y, si no podemos seguir compitiendo de forma eficaz, nuestro negocio, nuestra situación financiera y los resultados de las operaciones se verían afectados negativamente.

El sector de la restauración de servicio completo de la industria de los restaurantes es intensamente competitivo con respecto a los precios, el servicio, la ubicación, el personal y el tipo y la calidad de los alimentos, y hay muchos competidores bien establecidos. Nosotros

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competir dentro de cada mercado con cadenas de restaurantes nacionales y regionales y restaurantes de propiedad local. También enfrentamos una competencia creciente como resultado de la tendencia hacia la convergencia en los servicios de comestibles, delicatessen y restaurantes, particularmente en la industria de los supermercados que ofrece & # 147comidas convenientes & # 148 en forma de platos principales mejorados y guarniciones de la sección de delicatessen. Competimos principalmente en la calidad, variedad y percepción del valor de los elementos del menú. El número y ubicación de los restaurantes, el tipo de marca, la calidad y eficiencia del servicio, el atractivo de las instalaciones y la efectividad de los programas de publicidad y marketing también son factores importantes. Anticipamos que continuará la intensa competencia con respecto a todos estos factores. Si no podemos seguir compitiendo de manera eficaz, nuestro negocio, nuestra situación financiera y los resultados de nuestras operaciones se verían afectados negativamente.

Nuestra incapacidad para impulsar un crecimiento de ventas rentable suficiente a través de la relevancia de la marca, la excelencia operativa, la apertura de nuevos restaurantes y el desarrollo o la adquisición de nuevas marcas de restaurantes podría resultar en un desempeño financiero deficiente.

Como parte de nuestra estrategia comercial, tenemos la intención de impulsar el crecimiento de las ventas rentables aumentando las ventas en los mismos restaurantes en los restaurantes existentes, continuando expandiendo nuestra cartera actual de marcas de restaurantes y desarrollando o adquiriendo marcas adicionales que se puedan expandir de manera rentable. Esta estrategia implica numerosos riesgos y es posible que no podamos lograr nuestros objetivos de crecimiento. Es posible que no podamos mantener la relevancia de la marca y la excelencia operativa del restaurante en las marcas existentes para lograr un crecimiento sostenible de las ventas en el mismo restaurante y garantizar el crecimiento de nuevas unidades. La falta de definición y entrega de marcas claras y relevantes que generen un crecimiento sostenible del tráfico en el mismo restaurante y produzcan oportunidades de crecimiento de ganancias y ventas no tradicionales, o que no evolucionen en las estructuras de costos de soporte de marca y en el restaurante para que el crecimiento de las ventas competitivamente fuerte resulte en ventas estables y mejorar los márgenes de utilidad, podría tener un efecto adverso en nuestros resultados de operación. Además, es posible que no podamos apoyar el crecimiento sostenido de nuevas unidades o abrir todos nuestros nuevos restaurantes planificados, y es posible que los nuevos restaurantes que abramos no sean rentables o tan rentables como nuestros restaurantes existentes. Los restaurantes nuevos generalmente experimentan un período de ajuste antes de que se normalicen los niveles de ventas y los márgenes operativos, e incluso las ventas en los restaurantes recién abiertos exitosos generalmente no hacen una contribución significativa a la rentabilidad en sus meses iniciales de operación. La apertura de nuevos restaurantes también puede tener un efecto adverso en los niveles de ventas en los restaurantes existentes. Además, es posible que no podamos desarrollar o adquirir marcas adicionales que sean tan rentables como nuestros restaurantes existentes. El crecimiento a través de adquisiciones puede implicar riesgos adicionales. Por ejemplo, es posible que paguemos demasiado por una marca en relación con el rendimiento económico real, que se nos solicite un préstamo de fondos para realizar nuestra adquisición (lo que aumentaría nuestros gastos por intereses) o que no podamos integrar con éxito una marca adquirida en nuestras operaciones.

La capacidad de abrir y operar restaurantes de manera rentable está sujeta a varios riesgos, como la identificación y disponibilidad de ubicaciones adecuadas y económicamente viables, la negociación de términos aceptables de arrendamiento o compra para nuevas ubicaciones, la necesidad de obtener todos los permisos gubernamentales requeridos (incluida la zonificación). aprobaciones y licencias de licor) de manera oportuna, la necesidad de cumplir con otros requisitos reglamentarios, la disponibilidad de los contratistas y subcontratistas necesarios, la capacidad de cumplir con los horarios y presupuestos de construcción, la capacidad de administrar actividades sindicales como piquetes o facturación manual que podrían retrasar la construcción, aumentos en los costos de mano de obra y materiales de construcción, la disponibilidad de financiamiento a tasas y términos aceptables, cambios en el clima u otros casos de fuerza mayor que podrían resultar en demoras en la construcción y afectar negativamente los resultados de uno o más restaurantes por una cantidad indeterminada de tiempo, nuestra capacidad para contratar y capacitar personal gerencial calificado yg condiciones económicas y comerciales generales. En cada ubicación potencial, competimos con otros restaurantes y negocios minoristas por sitios de desarrollo deseables, contratistas de construcción, personal administrativo, empleados por horas y otros recursos. Si no podemos gestionar con éxito estos riesgos, podríamos enfrentar mayores costos y ventas y ganancias menores a las anticipadas en períodos futuros.

Incurrimos en un endeudamiento adicional sustancial para financiar la adquisición de RARE, lo que puede disminuir nuestra flexibilidad comercial y aumentar nuestros costos por préstamos.

Incurrimos en un endeudamiento adicional sustancial para financiar la adquisición de RARE. Aunque nuestra relación deuda ajustada a capital total ajustado ha caído a niveles cercanos a la anterior a la adquisición, sigue siendo más alta que antes de la adquisición. Nuestro mayor endeudamiento y un mayor índice de deuda ajustada a capital total ajustado, en comparación con el que existía sobre una base histórica, pueden tener el efecto, entre otras cosas, de reducir nuestra flexibilidad para responder a las condiciones comerciales y económicas cambiantes y aumentar los costos de endeudamiento.

Nuestro nivel de endeudamiento podría tener importantes consecuencias. Por ejemplo, puede:

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Requerir una parte sustancial de nuestro flujo de efectivo de las operaciones para el pago del principal y los intereses de nuestro endeudamiento y reducir nuestra capacidad de utilizar nuestro flujo de efectivo para financiar el capital de trabajo, los gastos de capital y los requisitos corporativos generales.

limitar nuestra capacidad de obtener financiamiento adicional para financiar capital de trabajo, gastos de capital, adquisiciones adicionales o requisitos corporativos generales, particularmente si las calificaciones asignadas a nuestros títulos de deuda por las organizaciones de calificación se revisaron a la baja y

limitar nuestra flexibilidad para ajustarnos a las cambiantes condiciones comerciales y del mercado y hacernos más vulnerables a una recesión en las condiciones económicas generales en comparación con nuestros competidores.

Existen varios convenios financieros y otras restricciones en nuestros instrumentos de deuda. Si no cumplimos con alguno de estos requisitos, la deuda relacionada (y otras deudas no relacionadas) podrían ser vencidas y pagaderas antes de su vencimiento establecido. Un incumplimiento de nuestros instrumentos de deuda también puede afectar significativamente nuestra capacidad para obtener financiamiento adicional o alternativo.

Nuestra capacidad para realizar pagos programados o refinanciar nuestras obligaciones de deuda con respecto al endeudamiento dependerá de nuestro desempeño operativo y financiero, que a su vez, está sujeto a las condiciones económicas imperantes y a factores financieros, comerciales y de otro tipo fuera de nuestro control.

Nuestros planes para expandir nuestras marcas más nuevas Bahama Breeze y Seasons 52 y la prueba de restaurantes de sinergia que aún no han demostrado su viabilidad a largo plazo pueden no tener éxito, lo que podría requerir que hagamos inversiones sustanciales adicionales en esas marcas y formatos de prueba y resultados. en pérdidas y deterioros.

Si bien cada una de nuestras marcas de restaurantes, así como cada uno de nuestros restaurantes individuales, están sujetos a los riesgos e incertidumbres descritos anteriormente, existe un mayor nivel de riesgo e incertidumbre relacionados con la operación y expansión de nuestras marcas más nuevas, como Bahama Breeze y Seasons 52 y la prueba de nuevos formatos de restauración como los restaurantes de sinergia. Estas marcas y formatos de prueba aún no han demostrado su viabilidad a largo plazo o su potencial de crecimiento. Hemos realizado inversiones sustanciales en el desarrollo y expansión de cada una de estas marcas y formatos de prueba, y se requiere una mayor inversión. Si bien hemos implementado una serie de cambios en las operaciones en Bahama Breeze, y creemos que hemos mejorado la experiencia del huésped y la economía de la unidad lo suficiente como para reiniciar el modesto crecimiento de la unidad, no hay garantía de que estos cambios continúen teniendo éxito o esa nueva unidad adicional. ocurrirá el crecimiento. Seasons 52 también se encuentra en las primeras etapas de su desarrollo y requerirá recursos adicionales para respaldar un mayor crecimiento. Del mismo modo, no puede haber garantías de que la prueba del formato de restaurante de sinergia resulte exitosa. En cada caso, estas marcas y formatos seguirán estando sujetos a los riesgos e incertidumbres que acompañan a cualquier marca o formato de restaurante emergente.

La falta de disponibilidad de ubicaciones adecuadas para nuevos restaurantes o una disminución en la calidad de las ubicaciones de nuestros restaurantes actuales pueden afectar negativamente nuestras ventas y resultados de operaciones.

El éxito de nuestros restaurantes depende en gran parte de su ubicación. A medida que cambian los patrones demográficos y económicos, es posible que las ubicaciones actuales no sigan siendo atractivas o rentables. Posibles disminuciones en los vecindarios donde se encuentran nuestros restaurantes o condiciones económicas adversas en las áreas que rodean esos vecindarios podrían resultar en una reducción de las ventas en esos lugares. Además, las ubicaciones deseables para la apertura de nuevos restaurantes o para la reubicación de restaurantes existentes pueden no estar disponibles a un costo aceptable cuando identificamos una oportunidad particular para un nuevo restaurante o reubicación. La ocurrencia de uno o más de estos eventos podría tener un efecto adverso significativo en nuestras ventas y resultados de operación.

Es posible que experimentemos costos más altos de lo anticipado asociados con la apertura de nuevos restaurantes o con el cierre, reubicación y remodelación de restaurantes existentes, lo que puede afectar negativamente nuestros resultados de operaciones.

Nuestras ventas y gastos pueden verse afectados significativamente por la cantidad y el momento de la apertura de nuevos restaurantes y el cierre, reubicación y remodelación de los restaurantes existentes. Incurrimos en gastos sustanciales previos a la apertura cada vez que abrimos un nuevo restaurante y otros gastos cuando cerramos, reubicamos o remodelamos restaurantes existentes. Los gastos de apertura, cierre, reubicación o remodelación de cualquiera de nuestros restaurantes pueden ser mayores de lo previsto. Un aumento en dichos gastos podría tener un efecto adverso en nuestros resultados de operación.

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El aumento de los costos de publicidad y marketing podría afectar negativamente nuestros resultados de operaciones.

Si nuestros competidores aumentan su gasto en publicidad y promociones, si nuestros gastos de publicidad, medios o marketing aumentan, o si nuestra publicidad y promociones se vuelven menos efectivas que las de nuestros competidores, podríamos experimentar un efecto material adverso en nuestros resultados de operaciones. La publicidad inadecuada o ineficaz podría inhibir nuestra capacidad para mantener la relevancia de la marca e impulsar un aumento de las ventas.

La falta de desarrollo y contratación de líderes eficaces, la pérdida de personal clave o una escasez significativa de empleados de restaurantes de alta calidad podrían poner en peligro nuestra capacidad para cumplir con nuestros objetivos de crecimiento.

Nuestro crecimiento futuro depende sustancialmente de las contribuciones y habilidades de ejecutivos clave y otros empleados. Nuestro crecimiento futuro también depende sustancialmente de nuestra capacidad para contratar y retener empleados de alta calidad para trabajar y administrar nuestros restaurantes. Debemos continuar contratando, reteniendo y motivando a la gerencia y otros empleados para mantener nuestro negocio actual y respaldar nuestro crecimiento proyectado. No mantener la capacidad organizacional adecuada y la capacidad para respaldar la excelencia del liderazgo y construir la fuerza de banco adecuada requerida para el crecimiento, una pérdida de empleados clave o una escasez significativa de empleados de restaurantes de alta calidad podrían poner en peligro nuestra capacidad para cumplir con nuestros objetivos de crecimiento.

El precio y la disponibilidad de los principales productos alimenticios, ingredientes y servicios utilizados por nuestros restaurantes y la imposibilidad de lograr economías de escala en las compras podrían afectar negativamente nuestras ventas y resultados de operaciones.

Nuestros resultados de operaciones dependen significativamente de nuestra capacidad para anticiparnos y reaccionar a los cambios en el precio y la disponibilidad de alimentos, ingredientes, servicios públicos y otros costos relacionados sobre los cuales podemos tener poco control. Los márgenes operativos de nuestros restaurantes están sujetos a cambios en el precio y la disponibilidad de productos alimenticios, incluidos camarones, langostas, cangrejos y otros mariscos, así como carne de res, cerdo, pollo, queso y productos agrícolas. La introducción o cambios en los aranceles sobre camarones u otros productos alimenticios importados podría aumentar nuestros costos y posiblemente afectar el suministro de esos productos. Intentamos aprovechar nuestro tamaño para lograr economías de escala en las compras, pero no podemos garantizar que siempre podamos hacerlo de manera eficaz. Estamos sujetos a los riesgos generales de inflación. Nuestros restaurantes & # 146 los márgenes operativos también se ven afectados por las fluctuaciones en el precio de los servicios públicos como la electricidad y el gas natural, ya sea como resultado de la inflación o de otro tipo, de los que los restaurantes dependen para su suministro de energía. Además, las interrupciones en la disponibilidad de gas, electricidad, agua u otros servicios públicos, ya sea debido al envejecimiento de la infraestructura, las condiciones climáticas, incendios, daños por animales, árboles, accidentes de excavación u otras razones que escapan a nuestro control, pueden afectar negativamente nuestras operaciones. Algunos climatólogos predicen que los efectos a largo plazo del cambio climático pueden resultar en un clima más severo y volátil. Nuestra incapacidad para anticiparnos y responder de manera efectiva a un cambio adverso en cualquiera de estos factores podría tener un efecto adverso significativo en nuestras ventas y resultados de operaciones.

Podemos perder ventas o incurrir en mayores costos si nuestros restaurantes experimentan escasez o interrupciones en la entrega de alimentos y otros productos de nuestros proveedores y proveedores externos.

Posible escasez o interrupciones en el suministro de alimentos y otros suministros a nuestros restaurantes causadas por las inclemencias del tiempo, desastres naturales como inundaciones y terremotos, la incapacidad de nuestros proveedores para obtener crédito en un mercado crediticio restringido o permanecer solventes dadas las interrupciones en las finanzas. mercados u otras condiciones fuera de nuestro control podrían afectar negativamente la disponibilidad, la calidad y el costo de los artículos que compramos y las operaciones de nuestros restaurantes. Es posible que tengamos un número limitado de proveedores para algunos de nuestros productos. El riesgo de la cadena de suministro podría aumentar nuestros costos y limitar la disponibilidad de productos que son críticos para las operaciones de nuestro restaurante. Si cerramos temporalmente un restaurante o eliminamos artículos populares del menú de un restaurante, ese restaurante puede experimentar una reducción significativa en las ventas durante el tiempo afectado por la escasez o posteriormente como resultado de que nuestros clientes cambien sus hábitos alimenticios.

La volatilidad en el valor de mercado de los derivados que utilizamos para cubrir exposiciones a fluctuaciones en los precios de las materias primas puede causar volatilidad en nuestros márgenes brutos y ganancias netas.

Usamos o podemos usar derivados para cubrir el riesgo de precios para algunos de nuestros ingredientes principales y costos de energía, incluidos, entre otros, café, mantequilla, trigo, aceite de soja, cerdo, carne de res, combustible diesel, gasolina y gas natural. Los cambios en los valores de estos derivados se registran en las utilidades actualmente, lo que genera volatilidad tanto en el margen bruto como en las utilidades netas. Estas ganancias y pérdidas se informan como un componente del costo de ventas en nuestros estados de resultados consolidados incluidos en nuestros estados financieros consolidados. Es posible que experimentemos ganancias volátiles como resultado de estos tratamientos contables.

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Ciertos factores económicos y comerciales específicos de la industria de restaurantes y otros factores macroeconómicos generales, incluidos el desempleo, los precios de la energía y las tasas de interés que están en gran parte fuera de nuestro control, pueden afectar negativamente el comportamiento del consumidor y nuestros resultados de operaciones.

Nuestros resultados comerciales dependen de una serie de factores económicos generales y específicos de la industria, muchos de los cuales están fuera de nuestro control. El sector de la restauración de servicio completo de la industria de los restaurantes se ve afectado por los cambios en las condiciones económicas nacionales, regionales y locales, la fluctuación estacional de los volúmenes de ventas, los patrones de gasto de los consumidores y las preferencias de los consumidores, incluidos los cambios en los gustos y hábitos alimentarios de los consumidores, y el nivel de aceptación de los consumidores. de nuestras marcas de restaurantes. El desempeño de los restaurantes individuales también puede verse afectado negativamente por factores como las tendencias demográficas, el clima severo, incluidos los huracanes, los patrones de tráfico y el tipo, número y ubicación de los restaurantes competidores.

Las condiciones económicas generales también pueden afectar negativamente nuestros resultados de operación. Los ciclos económicos recesivos, una desaceleración económica prolongada, un empeoramiento de la economía, un aumento del desempleo, el aumento de los precios de la energía, el aumento de las tasas de interés u otras presiones de costos en toda la industria podrían afectar el comportamiento y el gasto del consumidor para las cenas en restaurantes y provocar una disminución en las ventas y las ganancias. La pérdida de empleos, las ejecuciones hipotecarias, las quiebras y la caída de los precios de las viviendas podrían hacer que los clientes realicen menos compras discrecionales, y cualquier disminución significativa en el tráfico de nuestros clientes o en las ganancias promedio por transacción afectará negativamente nuestro desempeño financiero. Además, si aumentan los costos de la gasolina, el gas natural, la electricidad y otros costos de energía, y los costos de las tarjetas de crédito, la hipoteca de la vivienda y otros préstamos aumentan con el aumento de las tasas de interés, nuestros huéspedes pueden tener ingresos disponibles más bajos y reducir la frecuencia con la que salen a cenar. gaste menos en cada ocasión para salir a cenar, o puede elegir restaurantes más económicos.

Además, no podemos predecir los efectos que los conflictos armados reales o potenciales, los ataques terroristas, los esfuerzos para combatir el terrorismo, el aumento de los requisitos de seguridad o la falla en la protección de los sistemas de información para la infraestructura crítica, como la red eléctrica y los sistemas de telecomunicaciones, podrían tener en nuestro país. operaciones, la economía o la confianza del consumidor en general. Cualquiera de estos eventos podría afectar los patrones de gasto de los consumidores o resultar en un aumento de los costos para nosotros debido a las medidas de seguridad.

Los cambios desfavorables en los factores anteriores o en otras condiciones comerciales y económicas que afecten a nuestros clientes podrían aumentar nuestros costos, reducir el tráfico en algunos o todos nuestros restaurantes o imponer límites prácticos a los precios, cualquiera de los cuales podría reducir nuestros márgenes de ganancia y tener un efecto material adverso. efecto sobre nuestra condición financiera y resultados de operación.

Las interrupciones en los mercados financieros y crediticios pueden tener un impacto adverso en los patrones de gasto de los consumidores, afectar la disponibilidad y el costo del crédito y aumentar los gastos de los planes de pensiones.

Nuestra capacidad para realizar pagos programados o refinanciar nuestra deuda y obtener financiamiento para adquisiciones u otros fines corporativos y comerciales generales dependerá de nuestro desempeño operativo y financiero, que a su vez está sujeto a las condiciones económicas imperantes y a factores financieros, comerciales y de otro tipo. fuera de nuestro control. Los mercados crediticios mundiales y la industria de servicios financieros han experimentado recientemente un período de agitación sin precedentes, caracterizado por la quiebra, quiebra o venta de varias instituciones financieras y un nivel de intervención sin precedentes de los Estados Unidos y otros gobiernos. Estos eventos pueden tener un impacto adverso en la disponibilidad de crédito ya contratado, y la disponibilidad y costo del crédito en el futuro. No puede haber garantías de que podremos tramitar crédito en términos que consideremos aceptables o que nos permitan financiar nuestro negocio con márgenes históricos. La falta de crédito, junto con los factores macroeconómicos discutidos anteriormente, puede tener un impacto adverso en algunos de nuestros proveedores, propietarios y otros inquilinos en los centros comerciales en los que estamos ubicados. Si estos problemas continúan o empeoran, podrían afectar más materialmente a estas partes, lo que a su vez podría afectar negativamente nuestros resultados financieros. Cualquier disrupción nueva o continua en los mercados financieros también puede afectar negativamente a la economía de los Estados Unidos y del mundo, lo que podría afectar negativamente los patrones de gasto de los consumidores. No puede haber garantías de cómo o cuándo se resolverá este período de agitación. Los cambios en los mercados de capitales también podrían tener efectos significativos en nuestro plan de pensiones. Nuestros ingresos o gastos de pensiones se ven afectados por factores que incluyen el desempeño de mercado de los activos en el fideicomiso principal de pensiones que se mantiene para los planes de pensiones de algunos de nuestros empleados, la asignación de activos promedio ponderada y la tasa de rendimiento a largo plazo de los activos de nuestros planes de pensiones, la tasa de descuento utilizada para determinar los componentes del costo de servicio e interés de nuestro costo de pensión periódica neta y las tasas de aumento asumidas en la compensación futura de nuestros empleados. Si los activos de nuestro plan de pensiones no alcanzan tasas de rendimiento positivas, o si nuestras estimaciones

Tabla de contenido

y las tasas asumidas no son precisas, nuestras ganancias pueden disminuir porque los costos netos de las pensiones periódicas aumentarían y podríamos tener que proporcionar fondos adicionales para cubrir nuestras obligaciones con los empleados en virtud del plan de pensiones.

Enfrentamos una variedad de riesgos asociados con hacer negocios con franquiciados, socios comerciales y proveedores en mercados extranjeros.

Nuestra expansión en los mercados internacionales podría crear riesgos para nuestras marcas y reputación. Creemos que hemos seleccionado socios operativos internacionales de alto calibre y franquiciados con experiencia significativa en operaciones de restaurantes, y les proporcionamos capacitación y apoyo. Sin embargo, el máximo éxito y calidad de cualquier restaurante de franquicia recae en el franquiciado. Si el franquiciado no opera con éxito sus restaurantes de manera consistente con nuestros estándares, o los clientes tienen experiencias negativas debido a problemas con la calidad de los alimentos o la ejecución operativa, los valores de nuestra marca podrían verse afectados, lo que podría tener un efecto adverso en nuestro negocio.

Tampoco hay garantía de que las operaciones internacionales sean rentables o de que continuará el crecimiento internacional. Nuestras operaciones internacionales están sujetas a los mismos riesgos asociados con nuestras operaciones nacionales, así como a una serie de riesgos adicionales. Estos incluyen, entre otras cosas, las condiciones económicas y políticas internacionales, las fluctuaciones de la moneda extranjera y las diferentes culturas y preferencias de los consumidores.

También estamos sujetos a regulaciones gubernamentales en todo el mundo que afectan la forma en que hacemos negocios con nuestros franquiciados y proveedores internacionales. Estos incluyen requisitos antimonopolio y fiscales, regulaciones anti-boicot, regulaciones de importación / exportación / aduanas y otras regulaciones de comercio internacional, la Ley Patriota de EE. UU. Y la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero. El incumplimiento de dichos requisitos legales podría someternos a responsabilidades monetarias y otras sanciones, lo que podría dañar nuestro negocio, los resultados de las operaciones y la situación financiera.

No proteger nuestras marcas de servicio u otra propiedad intelectual podría dañar nuestro negocio.

Consideramos que nuestras marcas de servicio Darden Restaurants & reg, Red Lobster & reg, Olive Garden & reg, LongHorn Steakhouse & reg, The Capital Grille & reg, Bahama Breeze & reg y Seasons 52 & reg, y otras marcas de servicio y marcas comerciales relacionadas con nuestros negocios de restaurantes valorar y ser importante para nuestros esfuerzos de marketing. Dependemos de una combinación de protecciones proporcionadas por contratos, derechos de autor, patentes, marcas comerciales, marcas de servicio y otros derechos de derecho consuetudinario, como secretos comerciales y leyes de competencia desleal, para proteger nuestros restaurantes y servicios de infracciones. Hemos registrado determinadas marcas comerciales y marcas de servicio en los Estados Unidos y en jurisdicciones extranjeras. Sin embargo, somos conscientes de que otras personas utilizan de vez en cuando nombres y marcas idénticas o similares a nuestras marcas de servicio. Aunque nuestra política es oponernos a cualquier infracción, los usos no autorizados adicionales o desconocidos u otra apropiación indebida de nuestras marcas comerciales o marcas de servicio podrían disminuir el valor de nuestras marcas y afectar negativamente a nuestro negocio. Además, la protección efectiva de la propiedad intelectual puede no estar disponible en todos los países en los que tenemos o pretendemos abrir o franquiciar un restaurante. Aunque creemos que hemos tomado las medidas adecuadas para proteger nuestra propiedad intelectual, no hay garantía de que estas protecciones sean adecuadas, y defender o hacer cumplir nuestras marcas de servicio y otra propiedad intelectual podría resultar en el gasto de recursos significativos.

El deterioro del valor en libros de nuestra plusvalía u otros activos intangibles podría afectar adversamente nuestra condición financiera y resultados de operación consolidados.

El fondo de comercio representa la diferencia entre el precio de compra de las empresas adquiridas y los valores razonables relacionados de los activos netos adquiridos. Analizamos la plusvalía en busca de deterioro anualmente y siempre que eventos o cambios en las circunstancias indiquen que puede haber ocurrido un deterioro. Comparamos el valor en libros de una unidad que informa, incluida la plusvalía, con el valor razonable de la unidad. El valor en libros se basa en los activos y pasivos asociados con las operaciones de esa unidad de reporte. Si el valor en libros es menor que el valor razonable, no existe deterioro. Si el valor en libros es mayor que el valor razonable, existe un indicio de deterioro. Se requiere una cantidad significativa de juicio para determinar si existe un indicio de deterioro. Los factores pueden incluir, entre otros: una disminución significativa en nuestros flujos de efectivo futuros esperados una disminución significativa y sostenida en el precio de nuestras acciones y la capitalización de mercado un cambio adverso significativo en los factores legales o en el clima comercial competencia no anticipada las pruebas de recuperabilidad de un activo significativo grupo dentro de una unidad de informe y tasas de crecimiento más lentas. Cualquier cambio adverso en estos factores tendría un impacto significativo en la recuperabilidad de estos activos y afectaría negativamente nuestra condición financiera y resultados de operación consolidados. Calculamos el monto del deterioro comparando el valor razonable implícito de la plusvalía de la unidad de reporte con el valor en libros de dicha plusvalía. Estamos obligados a registrar un cargo por deterioro que no sea en efectivo si las pruebas realizadas indican que el fondo de comercio se ha deteriorado.

Tabla de contenido

Evaluamos las vidas útiles de nuestros otros activos intangibles, principalmente las marcas comerciales LongHorn Steakhouse & reg y The Capital Grille & reg, para determinar si son definitivas o indefinidas. Alcanzar una determinación sobre la vida útil requiere juicios y suposiciones importantes con respecto a los efectos futuros de la obsolescencia, la demanda, la competencia, otros factores económicos (como la estabilidad de la industria, la acción legislativa que resulta en un entorno regulatorio incierto o cambiante y los cambios esperados en canales de distribución), el nivel de gastos de mantenimiento requeridos y la vida útil esperada de otros grupos de activos relacionados.

Al igual que con la plusvalía, analizamos nuestros activos intangibles de vida indefinida (principalmente marcas registradas) anualmente por deterioro y siempre que eventos o cambios en las circunstancias indiquen que su valor en libros puede no ser recuperable. Estimamos el valor razonable de las marcas registradas en base a un modelo de valoración de ingresos utilizando el método de exención de regalías, que requiere supuestos relacionados con las ventas proyectadas de nuestro plan anual a largo plazo, tasas de regalías asumidas que podrían ser pagaderas si no tuviéramos las marcas registradas y una tasa de descuento.

No podemos predecir con precisión la cantidad y el momento de cualquier deterioro de los activos. Si el valor de la plusvalía mercantil u otros activos intangibles se deterioraran, podría haber un efecto adverso en nuestra condición financiera y resultados de operación consolidados.

La falla de nuestros controles internos sobre los informes financieros y los cambios futuros en las normas contables pueden causar resultados operativos inesperados adversos, afectar nuestros resultados de operaciones informados o dañar nuestros resultados comerciales y financieros.

Nuestra gerencia es responsable de establecer y mantener un control interno efectivo sobre los informes financieros. El control interno sobre la información financiera es un proceso para proporcionar una seguridad razonable con respecto a la confiabilidad de la información financiera para fines externos de acuerdo con los principios contables generalmente aceptados en los Estados Unidos.Debido a sus limitaciones inherentes, el control interno sobre los informes financieros no está destinado a proporcionar una seguridad absoluta de que preveniremos o detectemos una incorrección o fraude en nuestros estados financieros. Nuestro crecimiento y adquisición de otras empresas de restaurantes con procedimientos que no son idénticos a los nuestros podría ejercer una presión adicional significativa sobre nuestro sistema de control interno sobre los informes financieros. Cualquier falla en mantener un sistema efectivo de control interno sobre los informes financieros podría limitar nuestra capacidad para informar nuestros resultados financieros de manera precisa y oportuna o para detectar y prevenir el fraude. Una falla significativa en la información financiera o una debilidad material en el control interno sobre la información financiera podría causar una pérdida de confianza de los inversionistas y una disminución en el precio de mercado de nuestras acciones ordinarias.

Un cambio en las normas contables puede tener un efecto significativo en nuestros resultados informados y puede afectar nuestro informe de transacciones antes de que el cambio sea efectivo. Han ocurrido y pueden ocurrir nuevos pronunciamientos y diversas interpretaciones de pronunciamientos en el futuro. Los cambios a las reglas contables existentes o el cuestionamiento de las prácticas contables actuales pueden afectar negativamente nuestros resultados financieros informados. Además, nuestras suposiciones, estimaciones y juicios relacionados con asuntos contables complejos podrían afectar significativamente nuestros resultados financieros. Principios contables generalmente aceptados y pronunciamientos contables relacionados, pautas de implementación e interpretaciones con respecto a una amplia gama de asuntos que son relevantes para nuestro negocio, que incluyen, entre otros, reconocimiento de ingresos, valor razonable de las inversiones, deterioro de activos de larga duración, arrendamientos y transacciones económicas relacionadas, derivados, pensiones y beneficios posteriores a la jubilación, intangibles, autoseguro, impuestos sobre la renta, propiedad y equipo, leyes y litigios de propiedad no reclamada y compensación basada en acciones son muy complejos e involucran muchos supuestos, estimaciones y juicios subjetivos por nosotros. Los cambios en estas reglas o su interpretación o los cambios en las suposiciones, estimaciones o juicios subyacentes por nuestra parte podrían cambiar significativamente nuestro desempeño financiero informado o esperado.

Capital
Inversión (1)
Cuadrado
Pies (2)
Comida
Asientos (3)
Comida
Mesas (4)
Ítem ​​1B. COMENTARIOS SIN RESOLVER DEL PERSONAL

Tabla de contenido

Propiedades del restaurante y operaciones continuas n. ° 150

Al 29 de mayo de 2011, operamos 1.894 restaurantes (que constan de 698 Red Lobster, 754 Olive Garden, 354 LongHorn Steakhouse, 44 The Capital Grille, 26 Bahama Breeze, 17 Seasons 52 y un Synergy), en las siguientes ubicaciones:


Reapertura Lo que necesitas saber

El 25 de enero, el Departamento de Salud Pública de California anunció el fin de la orden estatal de permanecer en casa, que devuelve a cada condado a la estructura de reapertura escalonada y al "Plan para una economía más segura" del estado.

Si bien esta acción elimina la prohibición estatal de comer al aire libre, es importante tener en cuenta que esta acción devuelve la autoridad a cada departamento de salud local para determinar si se alinearán con el estado o serán más restrictivos.

Para ver el estado de las actividades en su condado según lo determinado por el estado de California, haga clic aquí: https://covid19.ca.gov/safer-economy/

Nota: Incluso si el estado permite las comidas en el lugar, su condado individual puede imponer sus propios límites a esta actividad, y varios lo han hecho en el pasado.

La CRA continúa luchando incansablemente por la a salvo reapertura de todos los restaurantes.

ORIENTACIÓN ESTATAL: LLEVAR, CONDUCIR A TRAVÉS Y ENTREGA DE AMPLIFICACIÓN

GUÍA DE COMEDOR EN EL SITIO

Esta lista de verificación (https://covid19.ca.gov/pdf/checklist-dine-in-restaurants.pdf) está destinada a ayudar a los restaurantes a cenar a implementar su plan para prevenir la propagación de COVID-19 en el lugar de trabajo y es un suplemento de la "GUÍA DE LA INDUSTRIA: Restaurantes, bares y bodegas".

MANDATO ESTATAL DE REVESTIMIENTOS FACIALES

El Departamento de Salud Pública del Estado requiere que los empleados de restaurantes y TODAS las personas en todo el estado usen cubiertas para la cara cuando estén en público o en un negocio privado.

Para obtener detalles sobre el pedido de mascarillas faciales en todo el estado, consulte el enlace aquí:

¿QUÉ HACER? - LUGARES DE TRABAJO POSITIVOS COVID-19

El verano pasado, el gobernador Newsom publicó el “Manual de estrategias para empleadores COVID-19” para una reapertura segura.

El documento contiene orientación sobre cómo manejar los incidentes de empleados positivos a COVID-19 en el lugar de trabajo, que incluyen:

  • Acciones obligatorias de preparación para brotes
  • Expectativas de comunicación al director de salud local de casos de COVID-19
  • Protocolos para pruebas y prevención de la propagación en el lugar de trabajo
  • Procedimientos para permitir que los empleados regresen al trabajo
  • Reporte de casos de COVID-19 a CAL / OSHA

Es fundamental tener en cuenta que los Departamentos de Salud locales también pueden tener sus procedimientos más específicos sobre qué hacer en el caso de un lugar de trabajo positivo para COVID-19.

Los miembros de la CRA reciben información más detallada, incluido el acceso a nuestra Línea de ayuda y al Centro legal. ¿Interesado en ser miembro? Clic aquí para saber más.


The Line Hotel Est. 2014

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Entorno del lugar

¿Esto incluye los gastos de catering?

Los eventos de LINE tendrán ciertos mínimos de alimentos y bebidas, que no incluyen el cargo por servicio del 20% ni el impuesto a las ventas del 9.6%.

Es posible que se requiera un seguro adicional según el evento

Capacidad

  • Equipo A / V
  • Suite nupcial / vestuarios en el lugar
  • El señor que estaciona los autos
  • Wifi
  • Amplio estacionamiento en el lugar
  • Sillas de comedor
  • Mesas de comedor
  • Baños en el lugar

Diseñado en 1964 por los arquitectos Daniel Mann Johnson + Mendenhall, el emblemático edificio se encuentra en Koreatown, un epicentro cultural de Los Ángeles. Sean Knibb, mejor conocido por su galardonado diseño paisajístico y su restaurante A-Frame, ha diseñado interiores modernos y llenos de carácter. Cada área está decorada con muebles de diseño personalizado seleccionados a mano por el estudio Knibb & rsquos, varios objetos d & rsquoart y obras de arte originales de artistas locales.

La ubicación del hotel & rsquos en Wilshire y Normandie es un verdadero epicentro del área metropolitana de Los Ángeles, a solo minutos de Beverly Hills, Hollywood y el centro de la ciudad, no hay otra ubicación tan céntrica para todas las atracciones de Los Ángeles y rsquos.

Creado en colaboración con el chef de dos estrellas Michelin y nativo de Angeleno, Josiah Citrin, Openaire es un oasis verde junto a la piscina en el centro de Koreatown. El menú presenta los mejores ingredientes de California y rsquos de la tierra y el mar, que abarca las estaciones y se presenta en un formato para compartir. Simplemente, Openaire es una celebración de la vida en interiores y exteriores en el centro del crisol que es Los Ángeles.

Acérquese al clásico lobby bar del hotel LINE LA & rsquos y disfrute de un menú de cócteles creativos de la agencia Happy Hour, además de bocadillos, un menú para sentarse y buenas lecturas. Es una vibra.

Pero primero, café & hellip con los amados proveedores de cafeína de Los Ángeles, Alfred & # 39s Coffee, que sirve café, su matcha característico y comida fácil para llevar en el vestíbulo.

Levante el teléfono, haga su pedido y manténgase puesto el albornoz porque no tiene que salir de la habitación. Le llevaremos una comida deliciosa a la puerta de su casa con la facilidad que se asemeja a una pizzería o comida china para llevar en la ciudad de Nueva York. Pero esto no es pizza y no somos Nueva York. Bienvenidos a LA.

Bares y salones: Sala de descanso 86
Habiendo crecido en K-Town en los 80, los hermanos Mark y Jonnie Houston han creado una distorsión del tiempo que hace retroceder a los huéspedes algunas décadas. Espere actuaciones en vivo, dj invitados, suites de karaoke, una pista de baile y refrigerios estilo sala de descanso.

Lobby Bar
Acérquese al clásico lobby bar del hotel LINE LA & rsquos y disfrute de un menú de cócteles creativos de la agencia Happy Hour, además de bocadillos, un menú para sentarse y buenas lecturas. Es una vibra.

Junto a la piscina
A la parrilla junto a la piscina y directamente del Big Green Egg, se sirve comida ligera y sabrosa a diario en el segundo piso. Es nuestra versión de una barbacoa en el patio trasero y usted está invitado.

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Ángeles, CA, Estados Unidos

Todos hemos oído hablar de las tiendas emergentes y probablemente hemos llegado a un par de sus marcas favoritas. Pero, ¿qué pasa con un club de cócteles emergente? The LINE en el Koreatown de Los Ángeles, pensó eso cuando lanzaron su nuevo programa de bares no hace mucho tiempo. Llamaron a la Happy Hour Agency para diseñar y producir la experiencia después de conocerlos en otra ventana emergente hace un par de años. Situado en el bar del vestíbulo de The LINE, el menú tiene bebidas divertidas como "The Hey Bae" que se sirve en una ponchera. Hablamos con The LINE sobre la nueva experiencia y cómo están proporcionando "una plataforma para que nuestra comunidad se exprese de forma creativa".

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Ángeles, CA, Estados Unidos

Conocido por ser un lugar de reunión y comunidad, The LINE Hotel da la bienvenida a viajeros y vecinos a su "paraíso para la expresión creativa" en Koreatown, Los Ángeles. Este verano, The LINE organizó una serie de cenas, acertadamente llamada "Cena con extraños", que reunió a personas influyentes de todos los rincones de la industria creativa para compartir una comida y una conversación.

El objetivo: reunir a grandes pensadores para cenar e idear qué hace que un espacio sea grandioso. La serie "Dinner with Strangers" no solo alentó a los extraños a convertirse en amigos, sino que también permitió un diálogo para que el equipo del hotel aprendiera más sobre cómo las personas influyentes ven los espacios comunes, incluidos hoteles y restaurantes, qué cualidades hacen que un espacio de reunión sea excelente y también qué características. hacer que alguien quiera quedarse en un lugar u otro. Los comensales estuvieron de acuerdo, el ambiente y la conexión emocional juegan un papel importante a la hora de decidir dónde alojarse y jugar.

Fotografía por Gia Trimble

The Line Hotel

3515 Wilshire Boulevard, Los Ángeles, CA, Estados Unidos

Cuando una de las marcas más geniales, serias, divertidas, dirigidas por mujeres y malas ** en Los Ángeles se acerca a ti para ayudarlas a encontrar la piscina más perfecta para organizar su velada de lanzamiento de productos de verano, bueno, si eres nosotras, te arremangas y te pones en un lugar muy caliente para buscar un lugar "rosado todo el día" .kinda. Habíamos sido fanáticos de la indomable Jen Gotch y la Ban.do #girlgang durante algún tiempo, así que cuando surgió la oportunidad de trabajar juntos, sabíamos que el bling de la línea directa solo podía significar una cosa. DIVERSIÓN, y mucha (ok, ok y muchos flotadores de neón y de piscina). Sabíamos que necesitábamos encontrar la ubicación definitiva que mostrara no solo lo nuevo Diversión al aire libre línea de productos con los que habíamos estado soñando, publicando y codiciando de una manera muy importante para todos nuestros par-TAYs junto a la piscina, pero el espíritu inherente del diseño y la visión de futuro tan predominante en el Ban.do marca. Cuando NECESITA un planificador de día floral, pajitas de neón flexibles, un flotador de piscina de unicornio arcoíris y un anillo "I Heart Pina Coladas", sabe que está en algo especial.

Si todo el mundo es un escenario, entonces sin duda el lugar es el acto de apertura enormemente importante. Un salto, un salto y una rápida bala de cañón desde el corazón de Tinseltown en Koreatown nos sintonizamos perfectamente con el The Line Hotel, donde un inconfundible sentido de "genialidad" y "diversión" emana de sus huesos de mediados de siglo y su pedigrí refleja los latidos del corazón de la vibrante ciudad en la que se encuentra de manera prominente y orgullosa. Perfecto.

El hotel más moderno en Koreatown, Los Ángeles.

Diseñado en 1964 por los arquitectos Daniel Mann Johnson + Mendenhall, el emblemático edificio se encuentra en Koreatown, un epicentro cultural de Los Ángeles.

The Line es una nueva colaboración hotelera del grupo Sydell (The Nomad Hotel New York, Freehand Miami) con interiores modernos de Sean Knibb. - Cama extragrande con vistas al observatorio de Hollywood Hills

Con 383 habitaciones, The Line es un nuevo hotel que se inspira en la cultura de Los Ángeles. - Apartamento Suite con vistas a Hollywood Hills

Observatorio Doble con vistas a las colinas de Hollywood

Jardín adjunto al vestíbulo de Gramercy | El salón de baile tiene 4081 pies cuadrados y se puede dividir para crear 3 grandes salas de reuniones a las que se puede acceder cada una mediante un vestíbulo interior / exterior y un jardín con entradas independientes.

Conferencia Create + Cultivate 2015

Sala de descanso 86 | Habiendo crecido en K-Town en los 80, los hermanos Mark y Jonnie Houston han creado una distorsión del tiempo que hace retroceder a los huéspedes algunas décadas.

Sala de descanso 86 | Espere actuaciones en vivo, dj invitados, suites de karaoke, una pista de baile y refrigerios estilo sala de descanso.

La ubicación del hotel en Wilshire y Normandie es un verdadero epicentro del área metropolitana de Los Ángeles, a solo minutos de Beverly Hills, Hollywood y el centro de la ciudad, no hay otra ubicación tan céntrica para todas las atracciones de Los Ángeles.


Informe de aperturas de restaurantes: Semana del 24 de agosto de 2014 - Recetas

Maximice su impacto creativo con el Concurso del Programa de Subvenciones de Puertas Abiertas

Rad Power Bikes x Pabst

¡Salud a donde nos dirigimos!

Pensamiento ilusorio

Luke Pelletier + Kristen Liu Wong se hicieron cargo de 1700 Naud durante el mes de noviembre para mostrar 'Wishful Thinking'.

El salón Goon

Wizard of Barge + Crocodile Jackson se hizo cargo de 1700 Naud durante el mes de octubre para Blue Ribbon Studios.

Club de arte de mierda

Shit Art Club se hizo cargo de 1700 Naud para el mes de agosto y creó 'Paradis Welldus'

Pabst Michelada

Nuestra versión de la Michelada para el #NationalMicheladaDay

Directamente de su barman local

Nuevas mezclas para que las domines en casa compartidas cada semana los jueves.

Cinta azul de Bosco x Pabst

Estamos encantados de trabajar con nuestra artista de 2018 Sound Society, Bosco, para lanzar su nuevo álbum.

La mula de cinta azul

Fácil de mezclar, perfecto para servir. El Blue Ribbon Mule es un clásico.

Espectáculo artístico de chaqueta vaquera Blue Ribbon de Pabst

Les dimos a 13 artistas Levis Denim Jackets y les dijimos que las usaran como inspiración.

DRIZLY.COM


Informe de aperturas de restaurantes: Semana del 24 de agosto de 2014 - Recetas

  • Admita que es un mes feliz
  • Mes de la diversión familiar
  • Días de perros de verano: del 3 de julio al 11 de agosto
  • Mes Internacional de los Piratas
  • Mes Nacional del Bagre
  • Mes Nacional del Examen de la Vista
  • Mes Nacional del Golf
  • Mes Nacional del Picnic
  • Mes del melocotón
  • Mes de la conciencia romántica
  • Mes de la calidad del agua
  • Semana Internacional del Payaso: siempre del 1 al 7 de agosto
  • Semana 1 Semana Nacional de Simplifique su Vida
  • Semana 2 Semana Nacional de la Sonrisa
  • Semana 3 Semana de la Amistad
  • Semana 4 Semana Sea amable con la humanidad

Día Nacional del Payaso - Sábado durante la Semana Internacional del Payaso

Día del Niño del Medio - segundo sábado de agosto

Día de la culpa a alguien más: primer viernes 13 del año.

14/15 Día V-J: ¿qué fecha celebras como el final de la Segunda Guerra Mundial?

Race Your Mouse Day, pero no estamos seguros de qué tipo de "mouse"

1. Las fechas de 2022 estarán disponibles más adelante en 2021.

2. Holiday Insights es uno de los sitios de calendario de vacaciones originales. Estamos orgullosos de ser uno de los pocos que realmente investigan cada día festivo y día especial antes de publicarlos.

Perspectivas de vacaciones, donde todos los días son festivos, un día extraño, un día loco o un evento especial. Únase a nosotros en la diversión todos y cada uno de los días del año.


Greengate Ranch y amp Vineyard Est. 2012

Este lugar ha sido favorito 234 veces

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Entorno del lugar

Ubicado en el corazón de Edna Valley Wine Country en California y la costa central de rsquos, Greengate Ranch & amp Vineyard tiene 140 acres, combinando áreas de recreación y exuberantes colinas onduladas de viñedos mundialmente aclamados. Una vez que un rancho de caballos en funcionamiento, nuestra propiedad cuenta con cuatro increíbles casas de alquiler de vacaciones con 13 habitaciones, establos de caballos, un granero de madera antigua, patio y varios jardines grandiosos que ofrecen un lugar poco común para recreación, retiro y celebración. El área recreativa Pool & amp Spa Arena completa las comodidades para los huéspedes y la oferta de eventos.

Si está recién comprometido y está buscando un lugar único para su fin de semana de bodas de destino, nos encantaría compartir nuestra porción de bondad con usted. Si desea ser un viajero que busca una experiencia única que incluya alojamiento de lujo mientras participa del estilo de vida de la Costa Central durante unos días, le damos la bienvenida. Si busca a un ejecutivo corporativo que intente encontrar un auténtico cambio de ritmo para la reunión de su equipo en forma de retiro corporativo, ¡estamos emocionados de que nos haya encontrado!

¿Esto incluye los gastos de catering?

Se requiere un seguro adicional para organizar un evento en este lugar

Capacidad

  • Suite nupcial / vestuarios en el lugar
  • Wifi
  • Amplio estacionamiento en el lugar
  • Mesas de comedor
  • Baños en el lugar

una experiencia personalizada te espera. Ofrecemos una experiencia de destino privado que incluye a familiares y amigos durante un fin de semana completo de reunión, conexión y celebración en nuestro rancho de 140 acres y propiedad de viñedos.

Lo invitamos a aprovechar al máximo todas las comodidades durante el fin de semana de bodas y la posible estadía prolongada con nosotros. Comience su fin de semana de bodas con un cóctel y una pelota de bochas en una soleada tarde de jueves en Pool Arena. Disfrute de un tour de vinos fuera del sitio el viernes, seguido de una cena de ensayo en Ranch House Terrace Lawn. Celebre su boda el sábado con una ceremonia y una recepción en el estanque en el Barn & amp Courtyard. Organice un brunch de despedida los domingos en Vineyard Vista o regrese al Pool Arena para disfrutar de un día de R & ampR. No está listo para irse, alquile solo una o dos de las casas para otra noche y deje que el fin de semana penetre antes de regresar a casa. Diseño: Nuestro histórico granero de madera es el granero original de Greengate de la década de 1880, reconstruido en 2012 con aislamiento, iluminación y electricidad adecuados, y terminado con toda la madera vintage recuperada del granero original de la década de 1880, lo que lo convierte en una estructura hermética única con encanto. por millas. Los terrenos y varios lugares al aire libre en la propiedad se mantienen a la perfección con césped bien cuidado rodeado de árboles centenarios y vistas del exuberante valle y nuestros viñedos. Cada una de nuestras casas en el lugar está amueblada y decorada con detalles de lujo manteniendo el estilo de un rancho auténtico. Nuestro rancho es la combinación perfecta de rústico moderno y refinado para ejemplificar la región vinícola de California. Beneficios adicionales: Incluimos para su uso:
24 mesas redondas de 60 pulgadas
4 mesas de banquete 6 & # 39
4 mesas de banquete 8 & # 39


Noticias de restaurantes más populares de Houston

Gus's World Famous Fried Chicken abrirá su primera ubicación en Houston.

Pronto podrás conseguir un soufflé de cangrejo en el nuevo Rise No. 2 en BLVD Place. (Foto cortesía de la página de Facebook de Rise)

Bar Bleu, un elegante concepto lounge, debuta cerca de Rice Village el próximo mes. (Foto cortesía)

El nuevo Bar Bleu (Foto cortesía)

El nuevo Bar Bleu (Foto cortesía)

Prepárese para el brunch de día y de noche con la apertura de Snooze: An AM Eatery. (Foto cortesía)

Las ostras exclusivas de Liberty Kitchen están en el nuevo menú de Garden Oaks. (Foto de Chuck Cook)

El pastel de queso con tarta de manzana también aparece en el nuevo menú de Liberty Kitchen Garden Oaks. (Foto de Chuck Cook)

Nota del editor: La escena de los restaurantes de Houston cambia constantemente, con nuevos puntos de acceso, lugares imprescindibles y eventos culinarios importantes que se presentan a diario. Incluso el comensal más dedicado puede tener problemas para mantenerse al día, pero no se preocupe, PaperCity tiene cubriste.

PRÓXIMAMENTE, EN BREVE, PRONTO
F amed restaurante con sede en Memphis Pollo frito de fama mundial de Gus estrena su primera ubicación en Houston en 1815 Washington Avenue (frente a B & ampB Butchers). Combine el adorado pollo frito picante y picante con frijoles horneados, okra frito, ensalada de papas y ensalada de repollo. La fecha de apertura aún no se ha anunciado, pero prepárate: seguro que habrá una fila.

Este otoño, el equipo detrás del restaurante francés Uptown Park Etoile Cuisine et Bar - chef Philippe Verpiand y su esposa, Monica Bui - amplía su alcance al centro con la apertura de Brasserie du Parc en el One Park Place rascacielos en 1400 McKinney Street. El restaurante, diseñado por Bui y su socio Diseño de Kathy Heard, servirá comida tradicional de brasserie, que incluye charcutería, filetes fritos y mejillones. Un bar de 360 ​​grados ofrecerá cócteles, cerveza y bocadillos, mientras que una crepería de la casa ofrece crepes dulces y salados desde una ventana sin ascensor.

Restaurante franco-vietnamita Le Colonial debuta en el distrito de River Oaks en agosto. Dirigido por el chef ejecutivo Dan Nguyen y director culinario Nicole Routhier, la ubicación de Houston transportará a los clientes a la Indochina colonial francesa de la década de 1920 a través de recetas tradicionales vietnamitas que incluyen Ca Chien Saigon (pargo rojo entero crujiente en una salsa picante y agria ligera) Chao Tom (camarones a la parrilla envueltos alrededor de caña de azúcar con cabello de ángel fideos, lechuga, menta y salsa de maní) y Banh Out (carne de sésamo a la parrilla sobre fideos de arroz planos, pepino y hierbas frescas).

Célebre chef con sede en Nueva Orleans y ganador del premio James Beard John Besh se dirige al oeste para su primer concepto de Houston, Eunice. La brasserie cajún y criolla abre en el área de Greenway Plaza en 3737 Buffalo Speedway en el otoño de 2017.

El bistro muy querido con sede en Dallas Subida No. 1 abre Subida No. 2, un salón de soufflé y bar de vinos, en Houston el 1 de julio en Blvd Place, 1700 Post Oak Boulevard.

Los famosos Po-Boys de Antone se prepara para la expansión con dos nuevas ubicaciones, la primera de las cuales es un quiosco para llevar en el patio de comidas de Greenway Plaza, que se inaugurará en julio. La otra nueva ubicación abre en 2017 en 18006 Park Row Drive.

Bistró Zelko cierra su restaurante Heights en 705 East 11th Street para nuevas excavaciones en Evelyn y # 8217s Park. Propiedad de Jamie y Dalia Zelko, el nuevo menú de la cafetería del parque se centra en ingredientes orgánicos locales. El nombre del restaurante & # 8217s se determinará a través de Evelyn & # 8217s Park & ​​# 8217s Name On! concurso, que permitió a los residentes locales enviar sugerencias de nombres para el restaurante.

El restaurante Heights Zelko Bistro reabrirá en Evelyn & # 8217s Park a finales de este año. (Foto cortesía)

Bar Bleu debuta este julio en el antiguo espacio Hudson Lounge en 2506 Robinhood Street, adyacente a Rice Village. Propietarios Adam Kliebert y Kellie Letsos completó una renovación de $ 1 millón del espacio, que ahora incluye una pista de baile LED, paredes lacadas y espacio para hasta 500 invitados. Bar Bleu organiza una fiesta de apertura suave del 24 al 25 de junio, antes de su fiesta oficial de lanzamiento rojo, blanco y azul el viernes 1 de julio.

Concepto de brunch con sede en Denver Snooze: An AM Eatery trae comida reconfortante de temporada al edificio Westmont en 2317 Montrose Boulevard este julio. El menú ofrece un giro a los clásicos del desayuno, que incluyen panqueques de piña al revés, tostadas francesas OMG, seis variaciones de huevos Benedict y cócteles de brunch.

La afluencia de Austin continúa como taquería popular Tacodeli listo para abrir su primera ubicación en Houston este otoño en 1902 Washington Avenue. La marca se ha hecho un nombre en Austin por sus ingredientes de alto calibre y su extenso menú de casi 50 ofertas.

AHORA ABIERTO
Restaurante italiano Taberna es el segundo restaurante de Conceptos de la familia Lombardi abrir en Distrito de River OaksCafé francés de Toulouse abrió en mayo. Taverna sirve platos italianos rústicos como spaghetti primavera de trigo integral, focaccia al horno de leña y piedra y marsala de ternera.

Pizzería con sede en Dallas Cane Rosso debutó en su primera ubicación en Houston en 1835 North Shepherd Drive. El restaurante se especializa en auténtica pizza napolitana, con casi 30 pasteles en su extenso menú.

Concepto de asador y carnicería Ritual ha abierto en 602 Studewood Street. Conceptos deliciosos propietario Puente Ken y Black Hill Ranch's Felix Florez socio en el proyecto, que cuenta con platos preparados con caza que se suspende del techo del restaurante.

Liberty Kitchen Garden Oaks ya está abierto. (Foto de Jack Thompson)

Cocina LibertyEl cuarto puesto de avanzada debutó en el vecindario de Garden Oaks en 3715 Alba Road. Una quinta ubicación abre en septiembre en 936 Bunker Hill Road en el desarrollo Treehouse.

Alimentos locales agrega una tercera ubicación a su imperio en ciernes, esta en 5740 San Felipe en Tanglewood. El nuevo puesto de avanzada se une a los restaurantes Upper Kirby y Rice Village de la marca.


El arte y el diseño de Louise Fili

Elegantissima, un nuevo libro publicado por Princeton Architectural Press, recopila el trabajo de la artista y diseñadora gráfica Louise Fili, cuyos diseños de inspiración vintage para envases de alimentos, etiquetas y menús de restaurantes deberían ser reconocibles al instante para los amantes de la comida.

Una de mis favoritas es esta etiqueta para el vino Tratturi Primitivo, que usa la forma cónica de Puglia. trulli casas como un patrón de fondo contra la tipografía art deco.

El libro reúne hermosas ilustraciones en color de su trabajo junto con reflexiones personales sobre cómo diseñó algunas de sus creaciones más notables.


Pasteles de pescado

1 libra de pescado blanco cocido, desmenuzado
1 yema de huevo
1 huevo
2 cucharaditas de condimento para mariscos
1 cucharadita de mostaza preparada (no seca)
1/2 cucharadita de perejil seco
1/3 taza de mayonesa
1/3 taza de pan rallado

En un tazón, mezcle la yema de huevo, el huevo, el condimento para mariscos, la mostaza, el perejil y la mayonesa hasta que quede suave. Agregue el pan rallado y luego doble suavemente el pescado.

Forme hamburguesas con la mezcla de pescado y colóquelas en una bandeja para hornear. Refrigere durante 10-15 minutos.

Caliente una sartén de 12 pulgadas a fuego medio y agregue dos cucharadas de mantequilla. Coloque suavemente los pasteles de pescado en la sartén y cocine durante 5-7 minutos, o hasta que estén dorados en el fondo. Voltee con cuidado los pasteles y cocine por otros 3-5 minutos, o hasta que estén dorados por ambos lados.

Sirva con salsa tártara o haga un sándwich con pan, salsa tártara, lechuga y tomate.
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COVID medio año después: ¿Cuál es el estado de la industria de los restaurantes?

Las tendencias han cambiado día a día. Pero los restaurantes continúan adaptándose.

¿Dónde se encuentra la industria de la restauración? ¿A dónde se dirige? Sigue habiendo mucha incertidumbre, incluso después de seis meses o más. Una elección irritable aguarda a menos de 30 días. Las regulaciones y restricciones se disputan hora a hora. ¿Cómo serán las comidas al aire libre en mercados más fríos? ¿Cómo está cambiando el panorama inmobiliario? ¿Los restaurantes pagan alquiler? ¿Pueden negociar? ¿Hay realmente oportunidades de crecimiento en el otro lado? Como dijo recientemente el director financiero de Darden, Rick Cardenas, "una vez que un restaurante, es un restaurante". Lo que significa que esos lugares vacantes probablemente se volverán a llenar. ¿Pero por quién? ¿Y cuando? ¿Y tiene sentido que los restaurantes inunden esas mismas cajas y costos de ocupación o es hora de repensar los modelos y volverse más pequeños, más digitales, más tecnológicos y listos fuera de las instalaciones?

Según la plataforma de gestión de la industria Restaurant365, que promociona una base de clientes de más de 10,000 restaurantes, los cierres aumentaron al 60 por ciento a mediados de abril (no necesariamente permanente). Al 20 de septiembre, el porcentaje se situó en 13,6 por ciento, lo que refleja reaperturas. Una vez más, sin embargo, la pregunta es, ¿cuáles de esos lugares restantes desaparecieron para siempre?

En septiembre, según Brizo FoodMetrics, 99,603 restaurantes de América del Norte (80,443 en los EE. UU.) No habían recibido una revisión en línea en nueve meses.

De ese grupo, 56.501 representaban marcas con cuatro o menos ubicaciones. Como puede ver en el cuadro a continuación, los datos se correlacionan con las principales áreas metropolitanas atadas por bloqueos.

Las diez principales áreas metropolitanas de EE. UU. Con restaurantes que no tengo recibió una revisión de un cliente en nueve meses:

Y aquí hay un vistazo a un desglose de la plataforma. Aplicaciones de entrega con cantidad de establecimientos de restaurantes en EE. UU. Que no tener una revisión durante los últimos nueve meses:

Según los datos de Brizo, el 54 por ciento de los restaurantes que No El informe de una revisión en los últimos nueve meses tampoco implementó un servicio de entrega de terceros. El 26.5 por ciento presentó una aplicación de terceros, el 12.6 por ciento dos y el 6.5 por ciento tres o más.

Lo que esto sugiere es sencillo: los restaurantes que operan hoy continúan apresurándose hacia la refriega fuera de las instalaciones. Solo el 20,4 por ciento de los lugares que hizo informar una revisión en los últimos tres meses, de los cuales 148,555, no estaban utilizando la entrega de terceros. Eso es una división del 33,6 por ciento. Más del 35 por ciento, con revisiones, dijeron que estaban usando más de tres plataformas, un aumento del 24,5 por ciento en comparación con las que no lo estaban.

"Estos datos son una representación objetiva de lo que hemos creído durante un tiempo", dice Ryan Gromfin, entrenador y consultor de restaurantes conocido como "The Restaurant Boss".

“Más reseñas equivalen a más éxito”, agrega. “Es imperativo que los restaurantes tengan un sistema bien pensado para recopilar reseñas. Puede ser tan simple como un recordatorio en el cheque de invitado rodeado por un servidor o tan complejo como un mensaje de texto y correos electrónicos que se activan automáticamente después de una visita, pero un sistema para recopilar opiniones es imprescindible. Si un restaurante puede conseguir que solo uno de sus clientes publique por día, son 365 reseñas al año. Esto se convierte en miles de reseñas en poco tiempo. Cualquier restaurante con miles de reseñas tendrá una cola en la puerta ".

Hay muchas predicciones de cierre. La Asociación Nacional de Restaurantes cree que 100.000 podrían cerrar antes de fin de año, lo que se alinea bastante con la imagen actual de Brizo. Yelp informó 32,109 cierres en su plataforma al 31 de agosto, con 19,590 de los que figuran como permanentes, o el 61 por ciento, frente a 26,160 y 15,770, respectivamente, a principios de julio. La base Firefly de Datassential muestra 43.329 cierres permanentes desde el inicio de COVID. Aaron Allen & amp Associates, en una entrevista con Bloomberg News, dijo que uno de cada tres restaurantes de EE. UU. Podría caer, lo que equivaldría a 213.000 de los aproximadamente 666.000 restaurantes del país. Rabobank sugirió entre 50.000 y 60.000 cierres de restaurantes independientes solamente, o entre el 15 y el 20 por ciento de todo el campo.

Dondequiera que finalmente se eche esta suerte, y es probable que esté en algún punto intermedio, no hay duda de que los medios para sobrevivir han cambiado en los últimos meses.

Si volvemos el calendario al 1 de marzo, un esfuerzo que se siente como un viaje en el tiempo antiguo, la comida para llevar representó el 18 por ciento de las ventas totales de la industria, dijo Restaurant365. En tan solo 23 días, se disparó al 70 por ciento.

Las ventas de comida para llevar se mantuvieron en el rango de 67 a 70 por ciento hasta el 30 de abril (menos una caída al 57 por ciento el domingo de Pascua). Luego tuvo una tendencia constante a la baja hasta el 30 por ciento para el 20 de septiembre. El fenómeno ascendente-descendente se vio afectado inversamente por las comidas al aire libre. Como este último se elevó en verano, el primero disminuyó. Ilumina lo que podría suceder a continuación si se recupera la cena.

La línea de entrega también ha sido igualmente radical. Pasó del 2 por ciento el 1 de marzo al 10 por ciento para el 12 de abril. Sin embargo, también ha retrocedido (como porcentaje de las ventas totales) durante todo el verano, alcanzando el 4 por ciento a mediados de septiembre, ya que la cena regresó a casi el 67 por ciento.

En perspectiva, las ventas para cenar fueron un 85 por ciento menos el 28 de marzo que hace un año. Ese mismo día, la entrega aumentó un 25 por ciento y la comida para llevar un 14 por ciento en comparación con los niveles de 2019.

Acelere hasta junio, cuando los restaurantes estaban mucho más arraigados en el giro fuera de las instalaciones y las entregas aumentaron un 40 por ciento año tras año. Para llevar 55 por ciento.

Desde el 22 de junio hasta el 20 de septiembre, las ventas a domicilio oscilaron entre un 10% y un 66% por encima de las marcas del año anterior, mientras que la comida para llevar aumentó de un 16% a un 77% más y cenas entre un 4% más y un 55% menos (mucha volatilidad, de mercado a -mercado).

Hablando de trabajo

Restaurant365 rastreó el total de empleados programados cada semana, así como el total de horas laborales a lo largo de COVID. Esto ilustra las realidades y complicaciones de la dotación de personal en medio de los contratiempos de COVID.

La semana antes de que comenzaran las restricciones (9 al 15 de marzo), los 5,700 restaurantes indexados por Restaurant365 emplearon un total de 695,224 empleados con 4,680,188 horas laborales. Eso se redujo a menos de 300,000 y 1,807,971, respectivamente, la semana siguiente cuando los comedores se oscurecieron en todo Estados Unidos.

Las siguientes cuatro semanas se redujeron a menos de 200.000 empleados y aproximadamente 1,2 millones de horas laborales cada semana durante el período de cierre de los restaurantes. Entonces, estás hablando de una disminución de aproximadamente el 75 por ciento de los empleados del restaurante y el 75,7 por ciento en el total de horas.

La Oficina de Estadísticas Laborales publicó el viernes su informe de empleos de septiembre, que muestra que la industria de alimentos y bebidas ha perdido 2,3 millones de puestos de trabajo desde febrero, más que cualquier otra industria. Después de agregar 200.000 puestos de trabajo, la industria ahora emplea un poco menos de 10 millones. Incluso con un movimiento ascendente, es más de 2 millones menos que los niveles anteriores a COVID.

Los restaurantes han seguido presionando al Congreso para obtener más ayuda directa y parecen estar ganando terreno con la última propuesta de la Ley de Héroes, que incluye un fondo de $ 120 mil millones para la industria. Más sobre eso aquí.

Un estudio de la Asociación Nacional de Restaurantes encontró que el 40 por ciento de los operadores cree que es poco probable que su restaurante siga en el negocio dentro de seis meses si no hay paquetes de ayuda adicionales del gobierno federal.

Esta es una preocupación que podemos dejar atrás. La nueva Ley de Héroes también promete una segunda ronda de elegibilidad de la solicitud para el Programa de Protección de Cheques de Pago y la expansión del Crédito Tributario por Retención de Empleados.

Según Restaurant365, las dos primeras rondas del programa PPP, con imperfecciones o no, produjeron un aumento tangible en las cifras de empleo y las horas de trabajo. Subieron a 250,065 y 1,731,890 durante la semana del 27 de abril al 3 de mayo. Las cifras continuaron aumentando durante la semana del 15 al 21 de junio, cuando las cifras se estabilizaron a mediados de 500,000 para empleados y alrededor de 3.6 a 4.1 millones en horas laborales. Se han mantenido estables desde entonces.

El mensaje de ser restaurantes hará un buen uso de la ayuda, y eso incluye que la gente vuelva al trabajo. Solo necesitan conseguirlo.

El punto de vista del operador

Restaurant365 encuestó a operadores, desde independientes hasta grupos de restaurantes, pasando por franquiciados y marcas de franquicias de alta cocina, servicio rápido y servicio completo.

Comenzando con la conversación de APP, el 87,3 por ciento de los encuestados dijeron que solicitaron y recibieron un préstamo. De ellos, el 36,2 por ciento emplea actualmente a menos del 50 por ciento del personal que tenían antes de COVID 37,6 por ciento dijo que emplea al 75 por ciento o más, incluido el 13 por ciento que todavía emplea al 100 por ciento de los ex empleados.

Solo el 7,6 por ciento dijo que optaron por no solicitar un préstamo de APP, y el 5,06 por ciento no pudo debido a la inelegibilidad o problemas técnicos. Ningún restaurante en la encuesta fue denegado por uno.

Por supuesto, esto no es tan simple. La guía para obtener la condonación de la subvención fue complicada desde el primer día. "El mayor desafío ha sido la incertidumbre constante debido a la falta de liderazgo en los niveles más altos de gobierno", dijo un operador de servicio completo a Restaurant365. “Si hubiera habido un mensaje claro sobre cuándo podríamos reabrir y cómo podríamos usar los fondos de la APP, podríamos haber establecido un mejor plan de negocios. En cambio, hemos tenido que cambiar nuestros objetivos semana a semana. Nuestro equipo ha mejorado en este aspecto a medida que ha transcurrido el tiempo, pero esta no es una forma de administrar un negocio ".

Uno de los problemas más importantes era cómo llevar a los empleados a una operación diferente. O una operación que no estaba segura de cuándo podría verse obligada a cambiar nuevamente. ¿El restaurante necesita el mismo número de empleados con ingresos actuales? ¿Hay nuevos roles que ocupar, como puestos centrados en el saneamiento? ¿Qué trabajos antiguos se han vuelto obsoletos? ¿Puedes usar quioscos más? Si agrega un código QR y pedidos móviles, ¿dónde deja eso el recuento del servidor o los cajeros? ¿Cuál es el trato con la propina y los salarios? ¿Quién necesita hacer más en un entorno multifuncional?

En la encuesta de Restaurant365, el 28,4 por ciento de los operadores dijeron que todavía emplean del 81 al 100 por ciento de sus empleados anteriores a COVID, lo que sugiere que se recuperaron una buena oferta cuando pudieron.

Mientras tanto, el 17,28 por ciento dijo que solo emplea hasta el 20 por ciento de sus empleados anteriores al virus. En ese grupo, el 64,2 por ciento representaba a independientes con una o dos ubicaciones. Eso probablemente esté relacionado con un proceso de reapertura más frágil, así como con proteger los resultados finales con reservas de efectivo más escasas. Bloomin ’Brands, por ejemplo, elige no despedir a nadie para que pueda reabrir más rápido (y más barato) cuando llegue el momento. Ese no era simplemente un lujo con visión de futuro y menos capitalizado que muchas marcas pudieran permitirse.

Además, muchos independientes no pudieron financieramente proporcionar algunos de los beneficios de licencia que podrían ofrecer las cadenas, como continuar con los beneficios de atención médica existentes y cubrir el 100 por ciento de los costos de bolsillo, copagos y deducibles para cualquier visita médica relacionada con COVID, como First Watch lo hizo.

Entonces, cuando llegó el momento de intentar la reapertura, muchos operadores comenzaron desde cero con los trabajadores. O sus empleados se trasladaron a otros trabajos o eligieron cobrar beneficios de desempleo ampliados y permanecer al margen.

Un total del 49,38 por ciento de los encuestados dijo a Restaurant365 que emplean hasta el 60 por ciento (incluido el 17,28 por ciento con hasta el 20 por ciento) de los empleados anteriores a COVID, con el 12,35 por ciento entre el 21 y el 40 por ciento y el 19,75 por ciento entre el 41 y el 60 por ciento.

Sin embargo, incluso con el aumento de las ventas y un grupo de mano de obra más amplio que antes de COVID, cuando rondaba el 3,5 por ciento, el nivel más bajo en cinco décadas, los restaurantes han tenido dificultades para realizar operaciones de personal, dijo Restaurant365. Un presidente de un grupo de unidades múltiples de servicio rápido dijo, "los empleados no estaban dispuestos a regresar al trabajo debido a los $ 600 adicionales por mes en beneficios de desempleo".

Esto es algo para monitorear en el futuro. Reiniciar la expansión de $ 600 es parte de la última Ley de Héroes. Terminó en julio. Cuando estaban activos, los trabajadores con salario mínimo ganaban hasta un 270 por ciento más en algunos estados.

La dotación de personal, en general, fue mencionada como el principal desafío por muchos de los restaurantes en la encuesta. Un ejecutivo de servicio completo dijo que los empleados que “pagaban en exceso” era la única solución para las barreras de plomo que tenían a mano: competir con las altas ventajas por desempleo y convencer a las personas de que regresaran en medio de las preocupaciones de seguridad de COVID.

Otro operador sentado ofreció una solución: “Apoyamos a nuestro personal y los alentamos a trabajar y quedarse con nosotros, trabajando con sus problemas familiares y escuchando sus inquietudes. Teníamos que ser flexibles porque estábamos a su merced para venir a trabajar y seguir adelante. Proporcionamos un pago adicional a los empleados que recibían propinas al comienzo de la pandemia ".

Aquí encontrará más información sobre la autoprogramación flexible como posible salida. Los restaurantes se encontraron obteniendo beneficios mucho antes de COVID para competir entre sí en la llamada "guerra por el talento". Eso no ha cambiado, a pesar de las condiciones de la pandemia. En todo caso, se puede argumentar que se ha vuelto aún más costoso.

Tácticas de supervivencia

¿Qué pasaría si volviéramos a marzo y los restaurantes tuvieran el mandato de cerrar el comedor interior y exterior nuevamente? (Esperemos que esto nunca suceda). Restaurant365 pidió a los encuestados que imaginaran el resultado de un bloqueo de cuatro a seis semanas: el 43,04 por ciento dijo que no estaba seguro de poder hacerlo. Otro 27,95 por ciento dijo que estaba bastante seguro de poder hacerlo. Casi el 23 por ciento dijo que tenía mucha confianza, mientras que el 6,33 por ciento esperaba que realmente se hiciera más fuerte.

Esto proporciona una idea de lo lejos que han llegado muchos restaurantes con nuevas ofertas de canales, como entregas a domicilio y en la acera. Y si creen que podrían volver a enfrentarse a ellos.

¿Cuáles son las preocupaciones que nos preocupan?

  • 25,9 por ciento: generar ingresos suficientes para cubrir los gastos
  • 23,5 por ciento: restricciones impuestas por el gobierno
  • 16,1 por ciento: personal de su restaurante
  • 12,4 por ciento: salud y saneamiento
  • 7.4 por ciento: mantenerse al día con los pagos del alquiler
  • 6.2 por ciento: costos de alimentos y mano de obra
  • 4,9 por ciento: desgana de los clientes (esto vale la pena destacar)
  • 3.6 por ciento: retención de empleados

Los restauradores parecen estar de acuerdo en que son los funcionarios los que limitan la demanda, no los clientes. Lo que podría sugerir un cambio rápido una vez que se muestre la luz verde. Eso haría que la reaparición de COVID fuera muy diferente a la Gran Recesión, que fue más lenta. Y hay evidencia que respalda la teoría de los resultados de tráfico anteriores que parecían en su mayoría resistentes a los picos de casos.

El CEO de Darden, Gene Lee, compartió esto en la llamada trimestral del primer trimestre de la compañía: “Hasta ahora. no hemos visto cambios en la demanda basados ​​en los niveles de COVID en un mercado a menos que cambien las restricciones de capacidad. Entonces, [por] ejemplo, estamos en el sur de Florida cuando tuvimos el pico después del 4 de julio y las restricciones a los restaurantes eran muy limitadas, definitivamente vimos una caída en la demanda. Pero eso no fue por el consumidor, fue más por las restricciones que nos pusieron los municipios ”.

No es ningún secreto que los restaurantes no están del todo satisfechos con la orientación de los funcionarios sobre salud y seguridad o límites de capacidad. Suele resultar inestable e incoherente, o simplemente demasiado difícil de encontrar.

Si bien el porcentaje más alto de encuestados en el estudio de Restaurant365 (36,25 por ciento) otorgó a sus gobiernos estatales y locales una calificación justa, el 35 por ciento calificó la orientación recibida como mala o muy mala. Solo un 28,75 por ciento combinado consideró que la comunicación de su estado era buena, muy buena o excelente.

Como era de esperar, el 100 por ciento de los que obtuvieron una calificación muy baja eran grupos de restaurantes independientes que variaban en tamaño desde una unidad hasta 19.

La queja número uno: falta de orientación. “El mayor desafío fue, simplemente, el comienzo del cierre y la falta de orientación de todas las entidades gubernamentales”, dijo en el estudio un operador de servicio rápido de 18 unidades. Otro, el director ejecutivo de una cadena de servicios limitados de varias unidades, dijo que “el mayor desafío era cambiar sobre la marcha casi a diario, además del cambio constante de la orientación del gobierno. El gobierno, federal y estatal, ha sido alarmantemente confuso e inconsistente ".

Uno más, de un grupo de franquiciados de servicio rápido con casi 200 ubicaciones, citó el desafío de primer nivel como "leyes inconsistentes con respecto a máscaras y guantes para diferentes ciudades, y escasez de suministros médicos / de salud de nuestros proveedores".

En términos de soluciones, “más de unos pocos” operadores dijeron que querían menos intervención del gobierno, dijo Restaurant365. Otros pidieron más. Un rápido y casual señaló: “Necesitamos un mensaje claro de todos los gobiernos que nos permita planificar y prepararnos. Necesitamos apoyo y publicidad de los gobiernos locales. Necesitamos restricciones reducidas, impuestos reducidos para las pequeñas empresas y descansos para las verdaderas pequeñas empresas ".

Por otro lado, un director ejecutivo de un fast casual declaró: “El gobierno debe mantenerse fuera de nuestro camino. Deje que los dueños de los restaurantes decidan cómo eligen reaccionar ante el virus. Los clientes pueden hacer su propia elección para frecuentar establecimientos con los que se sientan cómodos ".

Como muchas cosas COVID, dos caras de la misma moneda se ven como una moneda diferente.

Algunas soluciones desde las trincheras:

  • 46,06 por ciento: Aprobación federal del Plan para la reactivación de restaurantes (consulte la Ley de héroes más arriba).
  • 50 por ciento: Aprobar otra ronda del Programa de protección de cheques de pago, solo con pautas de perdón más flexibles para los restaurantes.
  • 22,37 por ciento: Reponer los fondos para Préstamos por Desastre por Daños Económicos (EIDL, por sus siglas en inglés) y subvenciones avanzadas para apoyar a las empresas con importantes reducciones de ingresos debido a COVID-19.
  • 6,58 por ciento: asociación entre el gobierno y las empresas.
  • 21,05 por ciento: apoyo financiero de los gobiernos estatales y locales

Que hay por delante

En la encuesta de Resturant365, casi la mitad (48,1 por ciento) de los operadores cree que las perspectivas siguen siendo sombrías para los independientes durante los próximos 12 meses. Solo el 13,9 por ciento calificó el panorama general como "abismal". Casi una cuarta parte (24 por ciento) se mostró cautelosamente optimista que la mayoría de la industria se recuperaría el próximo año, mientras que el 6,3 por ciento dijo que ya está en camino.

Perspectiva a 12 meses

  • 48,1 por ciento: sombrío para los independientes
  • 24 por ciento: cautelosamente optimista
  • 13,9 por ciento: pésimo para toda la industria
  • 6,3 por ciento: la industria va camino de la recuperación

La verdad es que COVID es un camino divergente. No está barriendo la industria como una ola. Es sorprendente como meteoritos apuntados. “Las cadenas / franquicias sobrevivirán en su mayor parte. Los independientes de unidades múltiples sobrevivirán si hacen los ajustes necesarios [reducen el tamaño del menú, reducen el personal, etc.]. Los restaurantes independientes / familiares de una sola unidad serán los que más sufrirán ”, dijo un controlador de un grupo independiente de unidades múltiples.

Agregó el director de desarrollo organizacional para un grupo independiente de 24 unidades, de servicio completo: “Aquellos que puedan generar lo suficiente sobre la marcha sobrevivirán y aquellos que no puedan luchar. Las cenas de lujo van a tener un gran éxito ".

Más adelante, el 27,9 por ciento dijo que la industria de los restaurantes no se recuperará por completo en tres años. Casi la mitad (46,8 por ciento) estaba bastante seguro de que la industria podría regresar en esa ventana. Y aunque el 21,5 por ciento tenía mucha confianza, solo el 3,8 por ciento creía que la industria emergería más fuerte.

“Lo que se puede aprender de los resultados de esta encuesta es que los operadores de restaurantes han adaptado sus operaciones en todos los medios necesarios para enfrentar desafíos sin precedentes”, dijo Restaurant365.

Los operadores cambiaron sus menús, ajustaron los horarios, recurrieron a préstamos PPP, expandieron los canales fuera de las instalaciones y reforzaron las cenas al aire libre. Las ventas cayeron a un mínimo de 69,1 por ciento negativo, año tras año, el 12 de marzo. Ahora son 15,8 por ciento negativo.

Los restaurantes se han adaptado, como siempre. También vale la pena tener en cuenta que el campo actual es más pequeño que el de principios de marzo, hasta 100.000 unidades más delgado, según las perspectivas actuales y futuras de la Asociación. Es un grupo más equipado para tiempos de COVID y, con optimismo, listo para cambiar si es necesario una vez más.

“En una industria que genera una ganancia operativa de aproximadamente 4 a 5 por ciento, el dinero nunca ha sido el factor motivador para la mayoría de los operadores de restaurantes”, dijo Restaurant365. “Abrir y administrar un restaurante requiere más que un compromiso de tiempo y esfuerzo. Exige un amor intenso por el negocio de los restaurantes ".


Ver el vídeo: Informe revela problema de salubridad en varios restaurantes de Bogotá (Mayo 2022).